Évaluation de la gouvernance et des rapports horizontaux – Plan Investir dans le Canada

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Table des matières

• Résumé
• Contexte du programme
• Contexte de l’évaluation
• Principales constations
  • Mesure dans laquelle le rôle de leadership d’INFC appuie l’exécution du PIDC
  • Mesure dans laquelle la structure de gouvernance horizontale appuie l’exécution du PIDC
  • Mesure dans laquelle les exigences en matière de rapports du PIDC ont été respectées
  • Mesure dans laquelle les communications du PIDC ont favorisé la publication de rapports au public
  • Utilisation des ressources pour satisfaire aux exigences du PIDC en matière de rapports et de gouvernance
• Conclusions
  • Conclusions
  • Recommandations
  • Réponse et plan d’action de la direction
• Annexe A Rôles et membres de la structure de gouvernance du PIDC
• Annexe B - Contexte du PIDC – Aperçu du modèle logique et de l’affectation des fonds
• Annexe C - Méthodologie
  • Limites et stratégies d’atténuation
  • Matrice d’évaluation sommaire
• Annexe D - Résumé de l’analyse des initiatives horizontales aux fins de comparaison avec le PIDC
• Annexe E - Liste des acronymes
• Notes de bas de pages

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« Quelques passages ont été retranchés au sein de ce rapport, conformément à la Loi sur l'accès à l'information. »

1.0 Résumé

Aperçu du programme

Le plan Investir dans le Canada (PIDC ou « le Plan ») est le plan global à long terme du gouvernement du Canada (GC) pour bâtir un pays prospère et inclusif en investissant dans les infrastructures. Le gouvernement du Canada a engagé plus de 180 milliards de dollars sur 12 ans pour soutenir l’économie, renforcer la classe moyenne et améliorer la qualité de vie des Canadiens, aujourd’hui et dans l’avenir.

Le Plan est une initiative mise en œuvre par 14 ministères et organismes fédéraux. Infrastructure Canada (INFC) est le ministère responsable de la gouvernance globale du PIDC et de l’établissement des rapports connexes. Il appuie les efforts du ministre de l’Infrastructure et des Collectivités pour coordonner la mise en œuvre du Plan et communiquer les résultats aux Canadiens. INFC a établi une structure de gouvernance horizontale dans les 14 ministères partenaires pour appuyer la mise en œuvre du Plan.

Objectif et portée de l’évaluation

La présente évaluation vise à examiner de façon neutre et objective l’efficacité de la structure de gouvernance et de rapports horizontaux mise en place par INFC pour appuyer son rôle de chef de file dans le cadre du PIDC. Elle répond également aux besoins d’information de la haute direction et permet au Ministère de gérer la mise en œuvre continue du Plan.

L’évaluation porte sur la période du 1er avril 2016 au 31 mai 2018. Les questions examinées comprennent le leadership, la gouvernance, la production de rapports, l’utilisation des ressources ainsi que les communications avec le public et l’ensemble des ministères fédéraux chargés de la prestation des services.

Principales constatations, conclusions et recommandations

En ce qui concerne le leadership, l’évaluation a permis de constater que le mandat d’INFC en tant que ministère responsable de l’exécution des rapports horizontaux du PIDC était clair et que son rôle était compris par les 13 autres ministères du gouvernement et organismes centraux. INFC s’est montré efficace dans son rôle de chef de file en utilisant le Secrétariat du PIDC, en créant la structure de gouvernance et en définissant les rôles et les responsabilités des autres ministères partenaires. Bien que la capacité des autres ministères partenaires à répondre aux demandes du PIDC ait été mise à l’épreuve par des priorités concurrentes, ils sont en général satisfaits du leadership assuré par INFC.

La gouvernance, qui comprend des groupes de travail et des comités, est généralement considérée comme utile par les autres ministères et comme un mécanisme efficace pour partager l’information, coordonner les rapports horizontaux et aborder les questions transversales. À mesure que la portée et le champ d’application du PIDC changent, la structure de gouvernance fait de même pour s’adapter à l’évolution du contexte et aux nouveaux besoins. INFC a favorisé une relation de travail positive et axée sur la collaboration avec les autres ministères partenaires en les encourageant à communiquer avec le Secrétariat du PIDC pour poser des questions ponctuelles, demander des renseignements et obtenir des conseils. Dans l’ensemble, la structure du PIDC est comparable à celle d’autres initiatives horizontales. Cela dit, la structure de gouvernance horizontale du PIDC comporte certains éléments qui sont soit inactifs, soit dépourvus de cadre de référence officiel, et des améliorations supplémentaires pourraient être apportées pour mieux appuyer les autres ministères lorsqu’ils doivent répondre aux besoins du Plan en matière de rapports, notamment pour des demandes ponctuelles.

Dans l’ensemble, les exigences en matière de rapports relatives au PIDC ont été respectées. Toutefois, des difficultés ont surgi lorsqu’INFC a tenté de faire rapport sur le financement existant des autres ministères, puisque certains d’entre eux n’ont pas fourni l’information demandée. Il faudra à l’avenir s’efforcer de faire en sorte que des résultats plus complets puissent être communiqués. Enfin, les processus et les instruments de déclaration existants introduisent des risques liés à l’intégrité des données en s’appuyant sur des données fournies par courriel.

En ce qui concerne la communication des résultats et des progrès au public, divers produits de communication ont été publiés, notamment la carte des projets du Plan Investir dans le Canada, le site Web du PIDC et le tableau de bord du PIDC. De plus, diverses annonces ont été faites dans les médias au sujet de projets associés au PIDC. Les messages d’INFC relatifs au PIDC ont été cohérents et soutenus par les efforts du Groupe de travail sur les communications du PIDC.

En ce qui concerne l’utilisation des ressources, INFC s’est efforcé d’aligner ses ressources internes sur la charge de travail accrue associée à l’élargissement de la portée du PIDC et aux fonctions connexes de reddition de comptes et de gouvernance. C’est ce qui a été particulièrement constaté lors de la mise en œuvre de la deuxième phase du PIDC. Les ressources déployées par le Secrétariat du PIDC étaient comparables aux initiatives horizontales d’autres ministères, compte tenu des différences dans les initiatives. Toutefois, il existe des possibilités d’amélioration en ce qui concerne la coordination interne d’INFC. Selon le Secrétariat du PIDC, les récentes améliorations apportées à la collaboration entre les groupes des communications, des données et de la recherche et le Secrétariat ont produit des résultats positifs.

Recommandations

Il est recommandé que le Secrétariat du PIDC :

1. Examine et propose des changements, au besoin, à la structure de gouvernance pour s’assurer que toutes les composantes ‑ comme les groupes de travail et les comités ‑ ont un objectif clair et savent comment ils doivent interagir. Il convient également de prêter attention aux processus et aux outils utilisés par les différents comités pour mieux soutenir l’attribution des tâches à dans le cadre du PIDC.
2. Évalue si l’amélioration de la collaboration entre les divers secteurs et directions générales d’INFC est suffisante pour assurer une approche ministérielle mieux coordonnée à l’appui des rapports et de la gouvernance du PIDC.
3. Envisage de nouveaux outils et processus afin de partager et de visualiser les données de tous les ministères efficacement et de traiter les risques pour la qualité des données.

Un plan d’action de la direction qui répond à ces recommandations se trouve à la section 5.3 du présent rapport.

2.0 Contexte du programme

Plan Investir dans le Canada (PIDC)

Le PIDC est le plan global à long terme du gouvernement du Canada pour bâtir un pays prospère et inclusif en effectuant des investissements dans les infrastructures. Le gouvernement du Canada a engagé plus de 180 milliards de dollars pour soutenir l’économie, renforcer la classe moyenne et améliorer la qualité de vie des Canadiens aujourd’hui et dans l’avenir. Dans la phase initiale du PIDC, le budget de 2016 prévoyait un investissement de base de 14,4 milliards de dollars^{Note de bas de page 1}. Le budget de 2017 a réaffirmé cet engagement et comporte 81,2 milliards de dollars de fonds supplémentaires sur 12 ans. Le PIDC comprend également un financement existant de 92,2 milliards de dollars, en plus des engagements des budgets 2016 et 2017. Les détails de la répartition du financement annoncé sont présentés ci‑après.

Tableau 1 : Annonces budgétaires du PIDC

Annonces	Affectations fédérales (en milliards de dollars)
Budget de 2016	14,4 $Note de bas de page 1
Budget de 2017	81,2 $
Programmes existants	92,2 $
Total :	187,8 $

Le PIDC est une initiative horizontale à laquelle participent les 14 ministères et organismes fédéraux suivants :

1. Infrastructure Canada
2. Société canadienne d’hypothèques et de logement
3. Patrimoine canadien
4. Emploi et Développement social Canada
5. Environnement et Changement climatique Canada
6. Santé Canada
7. Services aux Autochtones Canada^{Note de bas de page 2}
8. Relations Couronne‑Autochtones et Affaires du Nord Canada^{Note de bas de page 2}
9. Innovation, Sciences et Développement économique Canada^{Note de bas de page 3}
10. Ressources naturelles Canada
11. Parcs Canada
12. Agence de la santé publique du Canada
13. Sécurité publique Canada
14. Transports Canada

INFC est le ministère responsable de l’ensemble des rapports et de la gouvernance du PIDC. Il appuie les efforts déployés par le ministre de l’Infrastructure et des Collectivités pour coordonner la mise en œuvre du Plan et en communiquer les résultats aux Canadiens.

Responsabilités en matière de gouvernance et de rapports horizontaux

Après le budget de 2016, INFC a été désigné comme ministère responsable de l’approche pangouvernementale en matière d’établissement de rapports concernant les nouveaux investissements de 14,2 milliards de dollars dans les infrastructures. Au sein d’INFC, la Direction de l’intégration des programmes de la Direction générale des opérations des programmes a d’abord été chargée de :

• Créer un cadre d’établissement de rapports (y compris des indicateurs);
• Déterminer comment les données seraient recueillies et communiquées aux Canadiens;
• Coordonner les rapports avec tous les partenaires.

Cela s’est fait dans le cadre de l’exercice de planification ministérielle de 2017‑2018.

À la suite du budget de 2017, la portée de l’initiative horizontale a été élargie et un volet de gouvernance a été ajouté. À compter d’avril 2017, la responsabilité de la gouvernance horizontale du PIDC et de l’établissement de rapports est progressivement passée de la Direction de l’intégration des programmes à la Direction générale des politiques et des résultats. À la fin de 2017, la Division des résultats horizontaux et rapports (DRHR) a été créée et a commencé à fonctionner en tant que Secrétariat du PIDC.

Le Secrétariat du PIDC dirige la gestion horizontale du PIDC et coordonne tous les rapports au Parlement et aux Canadiens sur les résultats du PIDC. INFC a régulièrement demandé et obtenu des données de tous les ministères partenaires afin de fournir des rapports réguliers sur les résultats atteints dans l’ensemble du Plan. Ces données ont :

• Éclairé les mises à jour du ministre de l’Infrastructure et des Collectivités à la Table ronde ministérielle sur les résultats (TRMR)/fait le point pour le Premier ministre sur l’infrastructure;
• Servi à préparer les documents du Cabinet relatifs au PIDC, y compris 1) les rapports au Comité du Cabinet chargé du programme gouvernemental, des résultats et des communications (CRC) et 2) les rapports sur les progrès réalisés par le gouvernement à l’égard des engagements énoncés dans les lettres de mandat ministériel par l’intermédiaire du portail Canada.ca/Résultats, dirigé par le Bureau du Conseil privé (BCP);
• Permis d’informer les Canadiens des progrès et des résultats du Plan au moyen d’événements et d’annonces, des panneaux du projet, du site Web du PIDC, de la carte de projet du plan Investir dans le Canada, aussi appelée Géocarte, des rapports annuels et des séances d’information spéciales à l’intention des médias organisées par chaque ministère;
• Alimenté les discussions au sein des comités créés pour régir le PIDC;
• Permis d’élaborer les plans ministériels (PM) et les Rapports sur les résultats ministériels (RRM) d’INFC;
• Facilité les vérifications et les évaluations des programmes.

La figure 1 illustre la structure de gouvernance du PIDC en mai 2018.

Le Secrétariat du PIDC appuie le Comité de coordination des sous‑ministres (CCSM) pour s’assurer que les sous‑ministres (SM) se réunissent pour tenir des discussions stratégiques, gérer les défis clés et émergents et assurer la surveillance du Plan. La structure de gouvernance du PIDC comprend également divers groupes de travail chargés de coordonner les activités de gouvernance et d’établissement de rapports du PIDC. Cela comprend un groupe de travail interministériel sur les communications (dirigé par la Direction générale des communications d’INFC), un groupe de travail interministériel sur les programmes et les résultats (dirigé par le Secrétariat du PIDC d’INFC) et un groupe de travail sur la technologie de l’information (TI) (dirigé par la Direction de la TI d’INFC).

Depuis le printemps 2018, le Secrétariat du PIDC a discuté plusieurs fois avec le sous‑ministre d’INFC, le sous‑ministre adjoint (SMA), Politiques et résultats, et avec les ministères partenaires du PIDC concernant d’éventuelles révisions de la structure de gouvernance du PIDC; un examen officiel de la gouvernance est prévu à l’automne 2018.

Des discussions avec le Secrétariat du PIDC et d’autres services et groupes internes d’INFC (p. ex. Finances et administration; Données et recherche) ont eu lieu, mais n’ont pas été officiellement documentées.

Tous les détails sur les rôles et la composition de chaque comité sont présentés à l’annexe A.

Ressources du programme

Le tableau 2 présente le budget d’INFC pour la Division des résultats horizontaux et des rapports, qui relève de la Direction générale des politiques et des résultats, laquelle héberge le Secrétariat du PIDC. À l’heure actuelle, elle compte 10 équivalents temps plein (ETP) approuvés pour l’exercice 2018‑2019. Les ressources qui appuient la gouvernance et la reddition de comptes horizontales dans d’autres secteurs du Ministère ne font pas l’objet d’un suivi aussi précis.

Tableau 2 : Budget 2018 2019 de la Division des résultats horizontaux et des rapports en juillet 2018

	ETP	Dépenses salariales	Dépenses non salariales	Total
Financement initial	8	749 984 $	142 200 $	892 184 $
Affectations supplémentaires approuvées pour 2018‑2019	2	187 496 $	‑	187 496 $
Total	10	937 480 $	142 200 $	1 079 680 $

La figure 2 présente la structure organisationnelle de la Division des résultats horizontaux et des rapports au sein de la Direction générale des politiques et des résultats d’INFC.

3.0 Contexte de l’évaluation

Objectif et portée de l’évaluation

La présente évaluation vise à examiner de façon neutre et objective l’efficacité de la structure horizontale de gouvernance et de reddition de comptes en place pour appuyer le rôle de chef de file d’INFC dans le cadre du PIDC. Elle répond également aux besoins d’information de la haute direction et permet au Ministère de gérer la mise en œuvre continue du PIDC.

Cette évaluation couvre une période de deux ans, soit du 1er avril 2016^{Note de bas de page 4} au 31 mai 2018. Les progrès réalisés après mai 2018 ont été pris en compte, lorsque c’était pertinent.

La présente évaluation porte sur toutes les structures de gouvernance, les exigences en matière de rapports, les relations qu’INFC a entretenu avec les autres ministères, ainsi que sur les ressources d’INFC utilisées pour appuyer la responsabilité du ministre de coordonner les rapports sur les résultats du PIDC. Afin de mieux définir les éléments examinés, un modèle logique pour la fonction horizontale de gouvernance et d’établissement de rapports du PIDC, utilisé à des fins d’évaluation, est présenté à l’annexe B.

Méthodologie

Les multiples sources de données utilisées pour cette évaluation comprenaient les données qualitatives et quantitatives suivantes :

• Un examen des documents;
• Un sondage auprès des membres du groupe de travail sur les programmes et les résultats et du groupe de travail sur les communications;
• Des entrevues avec des informateurs clés du personnel et de la direction d’INFC, les ministères partenaires du PIDC et les organismes centraux (c.‑à‑d. le Bureau du Conseil privé [BCP], le Secrétariat du Conseil du Trésor [SCT] et le ministère des Finances);
• Un exercice d’analyse comparative avec des initiatives horizontales fédérales comparables.^{Note de bas de page 5}

Les méthodes analytiques utilisées pour cette évaluation ont été adaptées à la nature et à la disponibilité des données par rapport aux questions d’évaluation. Les multiples sources de données ont été validées afin d’appuyer les constatations et de réduire au minimum la partialité éventuelle. Pour obtenir de plus amples renseignements sur les méthodes utilisées et les limites, veuillez consulter l’annexe C.

4.0 Principales constations

Les sections qui suivent présentent les constatations relatives aux fonctions de gouvernance et d’établissement de rapports horizontaux du PIDC.

Mesure dans laquelle le rôle de leadership d’INFC appuie l’exécution du PIDC

La présente section porte sur le rôle de chef de file d’INFC dans la gestion des relations entre tous les autres ministères partenaires et les organismes centraux et la satisfaction des exigences en matière de rapports pour l’ensemble du Plan. Elle examine la clarté du mandat d’INFC, la sensibilité d’INFC aux nouveaux besoins et la qualité du leadership d’INFC tel qu’évalué par les partenaires.

Les documents de base et les autorisations ont clairement établi l’obligation pour INFC de faire une reddition de comptes horizontale pour le PIDC. Ils précisent que le ministre de l’Infrastructure et des Collectivités joue un rôle de chef de file pour veiller à ce qu’il y ait une approche pangouvernementale en matière de rapports et de résultats du PIDC. Des précisions supplémentaires dans les documents ultérieurs au niveau du financement et des activités ont permis de mieux définir les exigences relatives aux extrants et ont clarifié et renforcé le rôle de chef de file d’INFC auprès des autres ministères.

Bien que les autres ministères et le personnel du Secrétariat du PIDC aient signalé certains défis initiaux liés à l’établissement du rôle d’INFC et à la détermination du niveau de priorité de la gouvernance et des rapports du PIDC dans les autres ministères, les répondants ont noté que la capacité d’INFC de diriger s’est améliorée depuis la première année. Compte tenu de l’attention récemment accordée au PIDC dans les rapports du directeur parlementaire du budget (DPB), l’importance du rôle de leadership d’INFC concernant les rapports horizontaux et le PIDC a été soulignée et clarifiée plus avant.

Les autres ministères ont également confirmé qu’ils comprennent le mandat d’INFC de faire rapport horizontalement pour le PIDC. Plus précisément, lorsqu’on leur a demandé si les rôles et les responsabilités d’INFC en matière de leadership étaient clairs et si INFC avait les pouvoirs appropriés pour jouer un rôle de leadership dans le PIDC, ils ont eu tendance à être d’accord, comme le montre le tableau 3 ci‑dessous.

Tableau 3 : Résultats du sondage sur la clarté du rôle de leadership et l’autorité appropriée (21 répondants)

	En désaccord/tout à fait en désaccord	Ni d’accord, ni en désaccord	D’accord/tout à fait d’accord	Ne sait pas
Déclaration	Nombre (%)
Les rôles et responsabilités d’INFC en matière de leadership pour le PIDC sont clairs.	0	4 (19 %)	14 (67 %)	3 (14 %)
INFC a les pouvoirs appropriés pour jouer un rôle de leadership dans le cadre du PIDC.	0	4 (19 %)	12 (57 %)	5 (24 %)

Bien que le mandat d’INFC soit clair, les autres ministères ont leurs propres priorités et mandats qui limitent leur capacité de répondre rapidement aux demandes liées au PIDC. Bon nombre des entrevues (y compris avec des membres d’autres ministères, de la haute direction d’INFC, du Secrétariat du PIDC et de la Direction générale des communications d’INFC) ont révélé que les autres ministères ont de la difficulté à respecter les exigences en matière de rapports pour ce qui est des délais en raison de priorités concurrentes dans leur propre ministère. Un répondant a fait remarquer qu’INFC n’a aucun contrôle sur les priorités concurrentes, par conséquent il ne peut pas exiger que les autres ministères accordent la priorité aux rapports sur le PIDC.

De plus, les membres des groupes de travail sur les communications des autres ministères ont signalé avoir été confrontés à des priorités concurrentes, ce qui a entraîné des taux de réponse lents aux demandes de la Direction générale des communications d’INFC. Le Groupe des communications d’INFC a également noté que l’engagement des autres ministères pourrait être amélioré. Par exemple, quand INFC a demandé deux vignettes par initiative pour démontrer l’incidence positive des projets sur les Canadiens, 15 vignettes ont été fournies par les autres ministères alors qu’INFC en attendait 150.

Pour s’acquitter de son rôle de chef de file, INFC a créé une structure de gouvernance à plusieurs niveaux pour le PIDC. Les constatations en matière de gouvernance sont abordées à la section 4.2. Le Secrétariat du PIDC a élaboré un document d’orientation, le Manuel du PIDC pour la gouvernance et les rapports horizontauxafin d’aider les autres ministères à comprendre les divers rôles et responsabilités. Ce document décrit et explique la structure de gouvernance, y compris les divers comités et leurs membres, ainsi que les exigences en matière de rapports horizontaux réguliers dont les ministères sont responsables. Tous ces éléments contribuent à définir les attentes de toutes les parties prenantes participant aux fonctions de gouvernance et d’établissement de rapports du PIDC.

Les commentaires des autres ministères indiquent qu’ils considèrent le rôle de chef de file d’INFC comme positif et qu’ils sont satisfaits du soutien fourni par le Secrétariat du PIDC. Ils disent également apprécier le court délai de réponse lorsqu’ils présentent des demandes d’information à INFC, ainsi que la clarté des renseignements qu’il leur fournit. Ils indiquent également que les représentants d’INFC étaient clairs et concis, accessibles et très engagés, disposés à travailler avec les autres ministères pour trouver des solutions et qu’ils étaient également disponibles au besoin.

Les résultats détaillés du sondage sur les principaux domaines de leadership sont présentés ci‑après.

Tableau 4 : Évaluation du leadership d’INFC dans le cadre du PIDC, par sujet (21 répondants)

	En désaccord/tout à fait en désaccord	Ni d’accord, ni en désaccord	D’accord/tout à fait d’accord	Ne sait pas
Déclaration	Nombre (%)
INFC est accessible lorsque j’ai des questions.	0	2 (9 %)	17 (81 %)	2 (9 %)
Le rôle d’INFC dans le cadre du PIDC apporte une valeur ajoutée.	0	4 (19 %)	15 (71 %)	2 (9 %)
Le leadership d’INFC dans le cadre du PIDC est satisfaisant.	0	4 (19 %)	14 (67 %)	3 (14 %)
INFC tient compte de mes préoccupations/besoins.	2 (9 %)	2 (9 %)	14 (67 %)	3 (14 %)
Le soutien du Secrétariat du PIDC d’INFC est adéquat.	0	2 (9 %)	13 (62 %)	6 (29 %)

Mesure dans laquelle la structure de gouvernance horizontale appuie l’exécution du PIDC

Les constatations en matière de gouvernance portent sur les changements apportés à la structure de gouvernance et sur l’efficacité du format ou de l’organisation actuels des divers comités et groupes de travail pour appuyer et favoriser les discussions, résoudre les problèmes liés aux rapports et faire le point concernant le Plan. Les constatations sur la façon dont le Secrétariat est organisé à l’interne est traité à la section 4.5.

INFC a créé la structure de gouvernance du PIDC et a invité les autres ministères à la mettre en œuvre intégralement. Lorsque la DRHR a été chargée de créer la structure de gouvernance, le secrétariat de l’initiative horizontale du Cadre pancanadien sur la croissance propre et les changements climatiques a été consulté. En outre, son mandat a servi de base à la structure de gouvernance du PIDC. La structure de gouvernance du PIDC s’inspire également des lignes directrices du SCT sur la gestion des initiatives horizontales, ainsi que des engagements pris dans le mémoire au Cabinet connexe.

La documentation des réunions indique la pleine participation et la réponse des participants lorsqu’ils sont invités par INFC à y assister. Plus précisément, au niveau des SM, il semble que quatre réunions du Comité de coordination des sous‑ministres (CCSM) ont eu lieu entre juillet 2017 et mai 2018, auxquelles ont participé 17 SM et sous‑ministres adjoints (SMA), ainsi que des représentants des organismes centraux et des observateurs. Au niveau opérationnel, neuf réunions horizontales ont eu lieu au cours de la première année et quatre réunions du Groupe de travail sur les programmes et les résultats ont eu lieu au cours de la deuxième année.

La structure de gouvernance a permis l’échange d’information et la coordination des activités des 14 ministères partenaires. Au niveau ministériel, la structure des comités a facilité la communication des attentes et de l’orientation en matière de rapports pour le PIDC.

Les documents des réunions du CCSM ont révélé un rôle similaire à celui du PIDC en matière d’échange et de coordination de l’information. La réunion du CCSM a servi à faire le point sur la mise en œuvre du Plan, à discuter des exigences en matière de rapports horizontaux et à obtenir l’engagement et l’accord de tous les SM concernés.

La structure de gouvernance horizontale du PIDC a également été utilisée pour aborder les nouveaux enjeux qui touchent tous les ministères et organismes centraux partenaires du PIDC. Par exemple, le besoin émergeant de réduire l’écart entre les chiffres rapportés par le DPB et ceux du gouvernement du Canada a incité à mieux comprendre et rationaliser les demandes d’intégration et de diffusion au public de l’information sur les programmes. Les réunions du CCSM ont facilité la coordination entre les autres ministères et les efforts en vue d’améliorer les rapports. L’information demandée et les détails ont également été examinés à l’aide de la structure de gouvernance au niveau des directeurs/gestionnaires/agents pour s’assurer que toutes les personnes concernées acceptent d’utiliser le modèle de rapport fourni.

Un autre exemple du fait que la structure de gouvernance horizontale aide à aborder les questions transversales est la création de la carte des projets du Plan Investir dans le Canada, également appelée Géocarte^{Note de bas de page 6}. Divers groupes de travail au sein de la structure de gouvernance ont été mis à contribution pour déterminer l’orientation et la mise en œuvre des outils d’établissement de rapports pour la Géocarte. Après l’obtention des directives ministérielles, une réunion du CCSM a eu lieu en mai 2017 pour discuter de la Géocarte et d’une page Web sur les résultats. En juillet 2017, on avait retenu les services du CCSM pour obtenir une entente au niveau des sous‑ministres afin de créer un site Web et, par la suite, des ressources ministérielles, par exemple, en TI et en communications. En décembre 2017, le site Géocarte contenant 6 978 projets du PIDC a été lancé.

Les répondants des autres ministères (y compris ceux des groupes de travail sur les communications) estiment que l’échange d’information et la coordination des efforts entre les partenaires fédéraux sont efficaces ou très efficaces, comme l’indique le tableau 5 ci‑dessous

Tableau 5 : Résumé des réponses au sondage sur la gouvernance du PIDC (14 répondants)

	Inefficace	Plutôt efficace	Efficace/très efficace	Ne sait pas
Déclaration	Nombre (%)
Échange d’information entre les ministères participant au PIDC	0	1 (7 %)	9 (64 %)	4 (29 %)
Règlement rapide des questions soulevées	0	1 (7 %)	8 (57 %)	5 (35 %)
Coordination des efforts entre les partenaires fédéraux	0	2 (14 %)	8 (57 %)	4 (29 %)
Suivi des mesures	0	1 (7 %)	8 (57 %)	5 (35 %)
Appui à la mise en œuvre du PIDC	0	3 (21 %)	7 (50 %)	4 (29 %)
Clarification des activités et des attentes en matière de gouvernance	0	3 (21 %)	7 (50 %)	4 (29 %)
Définition des rôles et responsabilités des intervenants du PIDC	0	3 (21 %)	7 (50 %)	4 (29 %)
Facilitation de la prise de décision	0	3 (21 %)	4 (29 %)	7 (50 %)

Selon les autres ministères, la valeur globale de la structure de gouvernance est axée sur l’échange d’information, le soutien à la collecte des données de mise en œuvre et la publication des données du projet Géocarte. Plus précisément, les autres ministères apprécient l’appui d’INFC pour la coordination, le déroulement et l’organisation de toutes les réunions, la coordination régulière des rapports (p. ex. les demandes d’information et la transmission de données), et le fait qu’ils peuvent s’exprimer d’une seule voix pour tout le plan. En outre, les autres ministères ont généralement donné une rétroaction positive sur les représentants du Secrétariat du PIDC au niveau des directeurs, des gestionnaires et des agents.

En mai 2016, INFC a commencé à diriger un groupe de travail horizontal composé de représentants de neuf autres ministères^{Note de bas de page 7} afin de répondre aux exigences en matière de rapports du budget de 2016. Ce groupe a contribué à l’introduction des responsabilités en matière de rapports, ainsi qu’à l’établissement et à la mise en œuvre d’une structure hiérarchique. Au total, neuf réunions ont eu lieu au cours de la première année.

L’annonce du budget de 2017 a entraîné de nouvelles exigences plus complexes pour le PIDC. Cela a eu les effets suivants :

• Le nombre de partenaires est passé de 9 à 14 ministères;
• Le nombre de volets de financement est passé de trois volets (croissance économique, infrastructure plus verte, amélioration de l’inclusion sociale) à cinq volets (transport en commun, infrastructure verte, infrastructure sociale, commerce et transport, et collectivités rurales et du Nord) et programmes;
• L’enveloppe de financement originale a augmenté de 81,2 milliards de dollars;
• Les responsabilités en matière d’établissement de rapports ont augmenté. Par exemple, il est demandé à INFC de mettre davantage l’accent sur les rapports pangouvernementaux (p. ex. les rapports appuyant le Plan Investir dans le Canada) ainsi que des rapports pour le BCP (p. ex. produire un suivi mensuel des lettres de mandat et une analyse environnementale mensuelle de l’unité des résultats et de la prestation du BCP).

En conséquence, la fonction de gouvernance horizontale et d’établissement de rapports du PIDC a subi une série de changements. Par exemple :

• Afin de permettre la production de rapports plus horizontaux et pangouvernementaux, la fonction est passée de la Direction générale des opérations des programmes (DGOP) d’INFC à la Direction générale des politiques et des résultats (DGPR) au printemps 2017.
• Afin de renforcer et d’officialiser davantage la structure de gouvernance, les mandats du Comité du Plan Investir dans le Canada et du CCSM ont été approuvés en septembre 2017.
• Afin de donner une vue d’ensemble de la structure de gouvernance, le Manuel du PIDC pour la gouvernance et les rapports horizontaux a été rédigé. Il décrit les rôles et les responsabilités des divers comités et participants. Il a été publié pour la première fois en septembre 2017 et une version révisée a été publiée en mars 2018.

L’incidence de ces changements sur la qualité de la relation entre INFC et les autres ministères a été mesurée au moyen d’un sondage et d’entrevues. Les résultats indiquent qu’aucun répondant parmi les autres ministères n’a estimé que les changements apportés à la gouvernance du PIDC avaient eu des répercussions négatives. Plus précisément, le sondage auprès des partenaires des autres ministères a révélé que :

• 7 répondants sur 14 (50 %) estiment que les changements apportés au cours de la dernière année constituent un pas dans la bonne direction;
• 3 répondants sur 14 (21 %) déclarent que les changements n’ont pas eu d’incidence;
• 4 sur 14 (28 %) disent qu’ils ne savent pas quelle a été l’incidence des changements.

Dans l’ensemble, la structure de gouvernance du PIDC, c’est‑à‑dire ses comités et la fréquence à laquelle ils se réunissent, semble appropriée comparativement aux autres initiatives horizontales du GC. Chacune des autres structures de gouvernance examinées reflétait un contexte, une complexité des enjeux et une fréquence de réunions qui lui étaient propres. Par exemple, le Cadre pancanadien sur la croissance propre et les changements climatiques est doté d’une structure rigoureuse comportant de multiples niveaux de gestion et les groupes se réunissent régulièrement. Il est dirigé par un groupe de sous‑ministres qui se réunissent tous les mois, avec l’appui d’un groupe de travail au niveau des SMA qui se réunit également tous les mois pour préparer la réunion au niveau des SM. Ces réunions régulières permettent de s’assurer que tous les ministères sont engagés et prêts à faire rapport au Conseil canadien des ministres de l’Environnement, ainsi qu’à la Convention‑cadre des Nations Unies sur les changements climatiques, au nom du Canada.

Contrairement, le Plan d’action pour les sites contaminés fédéraux (PASCF) est doté d’un conseil horizontal de SMA qui s’occupe des questions stratégiques du programme au fur et à mesure qu’elles se présentent et qui ne se réunit que lorsque le financement doit être renouvelé. Le PASCF dispose également d’un comité au niveau des DG qui se réunit au moins une fois par an. Le Groupe de travail sur la gestion des lieux contaminés (GTGLC), composé de 18 ministères, se réunit chaque trimestre.

Les autres ministères disent souhaiter une plus grande prévisibilité en ce qui concerne le travail qu’entraînent l’établissement de rapports et la gouvernance du PIDC, en particulier lorsque les demandes vont au‑delà des tâches régulières prévues. En ce qui concerne plus particulièrement la gouvernance, ils disent souhaiter que les demandes et les invitations aux réunions du PIDC soient notifiées plus tôt afin d’éviter les changements et les demandes ponctuels et de dernière minute. Les personnes interrogées ont exprimé leur déception à l’égard de cette annulation, étant donné que beaucoup de travail avait été consacré à la préparation de cette réunion.

Lorsqu’on leur a demandé quelles améliorations pourraient être apportées aux pratiques de gouvernance, des ministères ont répondu qu’ils aimeraient que les demandes et les mises à jour soient normalisées et régulières. À la question leur demandant de décrire les lacunes ou les défis qu’ils ont rencontrés et de suggérer des moyens d’améliorer la gouvernance du PIDC, certains des ministères ont répondu que les réunions des groupes de travail étaient trop irrégulières et ils ont suggéré des mises à jour régulières pour promouvoir un dialogue continu. Ils ont également suggéré que le Secrétariat du PIDC envisage de remplacer les réunions par une brève mise à jour mensuelle ou une note de service lorsque cela est justifié.

Certains répondants ont également recommandé que les tâches du PIDC soient simplifiées en tirant parti des travaux déjà effectués ou de l’information existant déjà, ainsi que de mieux adapter les demandes. L’un d’eux a suggéré d’inclure davantage de renseignements généraux sur l’objet de la demande adressée aux ministères participant aux tâches relatives aux rapports ou de gouvernance du PIDC, afin d’éviter les tâches en double et de réduire le fardeau administratif. De plus, les tâches devraient indiquer où les questions auraient pu être déjà évaluées par INFC (p. ex. lorsque la demande a déjà été publiée dans le cadre de l’initiative Portail de données ouvertes), au lieu que chaque ministère produise ses propres renseignements. Selon les répondants, si les demandes avaient été adaptées et accompagnées de l’information exacte requise, cela aurait permis d’éviter le chevauchement des efforts des ministères, bien que cela aurait exigé une analyse supplémentaire de la part du Secrétariat du PIDC.

Même s’il y aura toujours des tâches liées au PIDC imprévues et découlant de demandes ministérielles, parlementaires ou d’organismes centraux, il existera aussi des possibilités d’aider tous les autres ministères à mieux s’y préparer. Cela est particulièrement important pour les autres ministères qui gèrent leurs propres priorités concurrentes et travaillent avec leurs propres approbations internes, comme nous l’avons mentionné précédemment. Une correspondance continue, des mises à jour régulières et une planification perfectionnée des réunions, par exemple, pourraient également aider les autres ministères à se préparer aux tâches à venir, y compris les demandes de dernière minute.

Bien que le guide fournisse de l’information sur les rôles et les responsabilités des divers groupes faisant partie de la structure de gouvernance horizontale et sur leur composition, seuls le CIC, le CCSM et le Comité des SMA sur les stratégies de données avaient des mandats officiels. De plus, bien qu’un mandat ait été élaboré pour le CIC, il n’a jamais été approuvé par les ministres (c.‑à‑d. les membres du CIC). Enfin, bien qu’il soit nécessaire de mettre à jour le mandat du CCSM pour inclure tous les autres ministères qui exécutent des programmes dans le cadre de la phase 2 du PIDC, cette question n’a pas encore été abordée lors des réunions du CCSM.

La présente évaluation n’a pas permis de trouver de documentation officielle, ni de fournir des détails précis sur la façon dont les groupes et les comités de la structure de gouvernance du PIDC devraient collaborer ou sur la façon dont l’information devrait être échangée. Ces précisions auraient favorisé la coordination de toutes les principales fonctions d’établissement de rapports et de communication du PIDC, en dehors des mécanismes de rapports réguliers avec les autres ministères décrits à la section 4.3. Bien que cette évaluation ait permis de constater qu’il existait des relations de travail entre les principaux intervenants qui permettaient d’exécuter les tâches du PIDC, ces relations étaient plus actives sur une base ponctuelle (p. ex. l’élaboration et la mise en œuvre complète du site Géocarte), plutôt que sur une base régulière.

Le manque de coordination stratégique peut avoir contribué aux lacunes en matière d’information entre les principaux intervenants, surtout en ce qui concerne la fonction clé des communications. Par exemple, l’évaluation a révélé des cas où le Secrétariat n’était pas au courant de certaines initiatives de communication au niveau des ministres et des SM, ni de l’information sur le PIDC présentée ou de la façon dont elle l’était. Un examen de la composition du CCSM a également révélé qu’il n’y a pas de représentation du groupe de travail sur les communications au sein de ce comité et que, par conséquent, on ne savait pas exactement à quelle fréquence les questions de communication étaient discutées ou coordonnées au CCSM.

L’évaluation a également révélé que certains comités de la structure de gouvernance horizontale ne servaient pas aux fins pour lesquelles ils étaient prévus. Par exemple, le CCSM a demandé la création d’un groupe de travail des SMA sur les stratégies en matière de données le 18 juillet 2017, afin d’améliorer les rapports sur l’incidence des investissements en matière d’infrastructure dans le contexte de la charte. Il s’est réuni une fois en décembre 2017 et ne s’est pas réuni depuis.

Rien n’indique non plus que le CIC se soit réuni au cours de la période couverte par la présente évaluation. Au lieu de cela, l’engagement ministériel a pris d’autres formes, y compris les réunions de la TRMR dirigées par le BCP. Rien n’indiquait que le CCSM ait été engagé pour donner des conseils sur le rôle des ministres dans la gouvernance du PIDC, si ce n’est l’approbation du mandat du CIC.

En plus de la structure de gouvernance horizontale officielle et des réunions, les relations entre INFC et les ministères partenaires (et entre ces ministères eux‑mêmes) étaient appuyées par des mécanismes de collaboration informels. Il s’agissait notamment de courriels et d’appels téléphoniques impromptus et ponctuels, ou de réunions bilatérales en dehors des réunions officielles du comité, pour faciliter la compréhension. Dans l’ensemble, les réponses qualitatives aux entrevues et aux sondages indiquent qu’il s’agit là d’une force clé.

Lorsqu’on leur a demandé dans quelle mesure ces collaborations informelles étaient importantes pour coordonner la mise en œuvre du PIDC, 9 répondants sur 14 (64 %) ont déclaré qu’elles étaient importantes/très importantes, et 2 répondants sur 14 (14 %) qu’elles étaient assez importantes. Les entretiens avec les autres ministères ont également suscité des commentaires généralement positifs sur la disponibilité du personnel du Secrétariat du PIDC pour répondre aux questions.

Mesure dans laquelle les exigences en matière de rapports du PIDC ont été respectées

La présente section porte sur le rôle d’INFC en matière de production de rapports et sur la question de savoir si les exigences en matière de rapports ont été effectivement respectées. Elle comprend également une évaluation des outils et des modèles de présentation de rapports utilisés pour recueillir de l’information auprès de tous les partenaires, ainsi qu’une évaluation par les partenaires de la relation établie par INFC pour recueillir régulièrement des renseignements et produire des rapports complets. Le tableau 6 dresse la liste des produits d’élaboration de rapports du PIDC.

Tableau 6 : Description des produits d’élaboration de rapports

Élément	Description et fréquence
Établissement de rapports au niveau des projets	Une fois par mois Les données sont recueillies et utilisées pour mettre à jour la Géocarte. Les ministères partenaires disposent d’un modèle pour compiler tous les éléments de données requis. Sur réception, INFC crée une base de données dans Excel, évalue la qualité des données et met à jour la Géocarte au cours de la semaine suivante. Les données utilisées pour remplir la carte sont également disponibles sur le site Web et peuvent être téléchargées par les utilisateurs.
Suivi de la mise en œuvre du programme et tableau de bord	Une fois par mois Harmonisé aux demandes au niveau du projet. Les ministères partenaires possèdent un modèle leur permettant de compiler tous les éléments de données requis. Sur réception, INFC crée une base de données dans Excel, procède à une évaluation de la qualité des données et crée un résumé de l’état d’avancement de la mise en œuvre pour usage à l’interne, au besoin.
Rapport annuel (le premier sera terminé au printemps 2019)	Annuellement L’obligation de produire ce rapport annuellement a été établie dans les documents de base du PIDC, le ministre de l’Infrastructure et des Collectivités s’est engagé à produire le premier rapport annuel au printemps 2019. Il permet de tirer parti des rapports mensuels contenant les données des projets et des programmes et comprendra des mesures des extrants (à court terme) et des résultats (à moyen et à long terme) supplémentaires.
Exigence du SCT : Plan ministériel (PM)/Rapport sur les résultats ministériels (RRM) (tableau supplémentaire sur l’initiative horizontale)	Annuellement Publié en ligne lorsque les PM et RRM d’INFC sont déposés.
Résultats d’INFC et Charte de résultats	Élaborée par l’équipe chargée des politiques d’INFC, la Charte a été approuvée par le ministre en février 2017. Elle fournit le cadre de l’annexe sur l’initiative horizontale.
Exigence du SCT : annexe sur l’initiative horizontale	Annuellement Doit être mis à jour chaque année et soumis au secrétaire adjoint, Secteur économique, SCT. A été mis à jour une fois en février 2018.
Exigence du BCP : suivi des lettres de mandat	Une fois par mois Le Bureau du Conseil privé (BCP) détermine le calendrier de mise à jour relatif au suivi des lettres de mandat sur le site Web Canada.ca/résultats. INFC collabore avec les autres ministères dont les ministres ont des lettres de mandat et des engagements relatifs aux mises à jour similaires aux siens et il dirige la coordination des mises à jour qui sont propres à INFC. Les commentaires sont compilés par INFC et approuvés par le Cabinet du ministre. Des demandes sont présentées au BCP pour les mises à jour du site Web.
Exigence du BCP : analyse de l’Unité des résultats et de la prestation (URP)	Une fois par mois INFC contribue à diverses analyses : emploi et croissance économique, inclusion sociale et autres, sur demande. Les commentaires sont approuvés par le SM d’INFC. Au besoin, INFC élabore également des rapports spéciaux.

Les exigences de base en matière de rapports énoncées par le SCT et le BCP ont été respectées au cours des deux dernières années, y compris les produits énumérés au tableau 6 ci‑dessus. De plus, divers rapports spéciaux et réponses aux demandes d’information de la haute direction, du BCP et du SCT ont été produits. La collecte régulière de données, en particulier de données sur la mise en œuvre et les projets, a permis d’informer les gestionnaires des séances d’information qui ont eu lieu, ainsi que de toute demande d’information ponctuelle.Toutefois, certaines de ces demandes n’ont pas pu être satisfaites par des données précédemment fournies, ce qui a obligé le Secrétariat du PIDC à demander des données supplémentaires aux autres ministères. Par exemple, une demande ministérielle a été faite pour obtenir de l’information sur les dépenses relatives à tous les types d’accords bilatéraux dans le cadre du PIDC, par province et territoire. Le Secrétariat du PIDC ne disposait pas de l’ensemble complet de données nécessaires pour y répondre, ce qui l’a obligé à s’adresser aux autres ministères pour obtenir des renseignements supplémentaires. Un autre exemple est la situation des programmes lancés dans le cadre de la deuxième phase du PIDC. INFC devait fréquemment faire rapport sur ceux-ci et communiquer avec les autres ministères pour obtenir des mises à jour ponctuelles.

Les attentes relatives aux données mensuelles et la complexité de celles‑ci ont augmenté avec le temps. Les définitions des données recueillies ont été précisées et améliorées au fil du temps. Un examen des modèles de rapport de 2016 indique que les données de chaque autre ministère comprenaient quatre champs de données par initiative : le nom du programme, la valeur budgétaire, la valeur des accords signés et les fonds versés. En raison de l’évolution des besoins en matière de données en 2017, les champs de données des rapports mensuels des ministères partenaires sont passés à 12 champs de données pour chaque initiative dans le rapport sur la mise en œuvre du programme, en plus des 27 champs pour chaque projet pour la Géocarte.

Les répondants des autres ministères étaient généralement satisfaits du leadership d’INFC en ce qui concerne les exigences en matière de rapports, la qualité des modèles et des outils de présentation de rapports et le caractère adéquat des délais de présentation des rapports. Le niveau de satisfaction le plus faible a été observé en ce qui concerne l’harmonisation des exigences en matière de rapports du PIDC avec d’autres demandes internes ou externes ponctuelles (p. ex. BCP, SCT), 6 des 14 répondants ayant indiqué qu’ils étaient seulement « plutôt satisfaits ».

Tableau 7 : Résumé des commentaires des répondants sur les éléments de rapport du PIDC (14 répondants)

	Insatisfait	Plutôt satisfait	Satisfait ou très satisfait	Ne sait pas
Déclaration	Nombre (%)
Leadership/direction d’INFC relativement aux exigences de production de rapports	0	1 (7 %)	12 (86 %)	1 (7 %)
Modèles et outils de production de rapports	0	2 (14 %)	11 (79 %)	1 (7 %)
Justesse des délais de présentation des rapports	0	3 (21 %)	10 (71 %)	1 (7 %)
Qualité de la relation établie avec INFC relativement à la production de rapports	0	3 (21 %)	10 (71 %)	1 (7 %)
Pertinence de l’information sur le rendement que les ministères doivent recueillir	0	2 (14 %)	10 (71 %)	2 (14 %)
Clarté des attentes en matière de rapports	1 (7 %)	3 (21 %)	9 (64 %)	1 (7 %)
Souplesse des délais pour s’adapter à des problèmes imprévus	0	3 (21 %)	7 (50 %)	4 (29 %)
Harmonisation entre les exigences de production de rapports du PIDC et les autres demandes internes et externes	0	6 (43 %)	6 (43 %)	2 (14 %)

Lorsqu’on leur a demandé de décrire les aspects des rapports sur le PIDC qui, selon eux, fonctionnaient bien dans l’ensemble, les répondants des autres ministères (14) ont indiqué que le Secrétariat du PIDC était souple et ouvert aux suggestions. Lorsqu’on leur a demandé de décrire comment on pourrait améliorer la façon dont l’information sur le PIDC est communiquée à INFC, les autres ministères ont suggéré de prévoir plus de temps pour répondre aux demandes de rapports spéciaux, ainsi que de préconiser et d’établir un point de contact unique d’INFC pour chaque ministère afin de simplifier la communication de l’information.

Les entrevues ont également révélé que les exigences en matière de rapports étaient généralement respectées, malgré les difficultés initiales. En ce qui concerne les exigences en matière de rapports mensuels réguliers (p. ex. les données sur les projets et la mise en œuvre provenant des autres ministères), il a d’abord été difficile de clarifier les attentes (p. ex. fréquence, définitions des données et manière d’extraire des renseignements opérationnels à partir des bases de données ministérielles comme les données comptables, géomatiques ou sur les programmes). Les rapports de 2017 et 2018 du directeur parlementaire du budget (DPB) ont porté particulièrement sur la disponibilité de l’information et sur les exigences en matière de rapports qui ont incité le Secrétariat du PIDC à améliorer ses processus de collecte de données auprès des autres ministères partenaires.

Jusqu’à présent, les rapports ont mis l’accent sur la mesure dans laquelle la mise en œuvre du PIDC était réussie, y compris le suivi de la signature des accords, de l’approbation des projets et de l’affectation des fonds. Le passage de l’information axée sur les extrants à l’information axée sur les résultats et à l’information sur les répercussions exigera des changements et des discussions avec les autres ministères pour s’assurer que les exigences futures en matière de rapports seront respectées. Les organismes centraux et les autres ministères ont signalé qu’il reste du travail à faire pour s’assurer qu’INFC a la capacité d’obtenir suffisamment d’information pour présenter l’« historique des résultats ». Par exemple, on s’inquiète de l’absence de résultats à long terme. Cela dit, l’information présentée au CCSM en mai 2018 indique que l’information provenant du sondage sur les infrastructures publiques de base et des comptes économiques de l’infrastructure du Canada sera considérée comme une source importante d’information pour établir des données de référence et des données probantes sur les résultats. Plus précisément, 4 des 7 résultats à long terme du PIDC dépendront de l’information tirée du sondage sur les infrastructures publiques de base et des comptes économiques de l’infrastructure du Canada. L’information du sondage sur les infrastructures publiques de base et des comptes économiques de l’infrastructure est devenue disponible en septembre 2018, d’après les données recueillies par Statistique Canada en 2016.

À l’avenir, les outils de production de rapports devront être plus robustes en raison de l’ajout des projets du budget de 2017 et de l’évolution vers la production de rapports contenant des données sur les résultats en plus des données sur les extrants. La Division des données et de la recherche d’INFC travaille actuellement à coordonner l’information avec Statistique Canada et à fournir des analyses pertinentes. Toutefois, ce travail n’en est qu’à ses débuts. Bien que la Division des données et de la recherche d’INFC et le Secrétariat du PIDC fassent tous deux partie de la Direction générale des politiques et des résultats, aucune relation officielle n’a été établie entre les deux divisions durant la période visée par la présente évaluation. Toutefois, en octobre 2018, la Division des données et de la recherche et la Division des résultats horizontaux et des rapports ont été regroupées pour former la Direction de l’analyse économique et des résultats. Cette réorganisation vise à faciliter l’établissement du fondement analytique nécessaire pour fournir des conseils sur les bons investissements et appuyer la présentation des rapports axés sur les données relatives aux résultats des investissements.

Il sera de plus en plus important de rendre compte des résultats au public. La nouvelle lettre de mandat du ministre d’INFC, publiée le 28 août 2018, soulignait la nécessité de communiquer les résultats au public et les attentes de celui‑ci. Cela sera particulièrement important à mesure que le PIDC passera du lancement d’initiatives aux étapes ultérieures de la mise en œuvre.

Les documents sur les autorisations du PIDC précisent qu’INF a l’obligation de rendre compte des initiatives du budget 2016 et du budget 2017 du PIDC pour l’ensemble du gouvernement. Les programmes existants^{Note de bas de page 8} au sein d’INFC sont considérés comme faisant partie du PIDC, en plus des programmes nouveaux ou améliorés dont le financement a été annoncé dans les budgets de 2016 et de 2017. Par conséquent, les rapports produits doivent également contenir des renseignements sur ces initiatives. Cependant, les documents sur les autorisations liées aux budgets de 2016 et de 2017 ne mentionnent pas les fonds existants pour les autres ministères et, par conséquent, l’obligation de rendre compte des programmes existants des autres ministères n’est pas claire.

Le personnel du ministère des Finances et du SCT ainsi que le sous‑ministre d’INFC ont exprimé le souhait, qu’à titre de bonne pratique, le Secrétariat du PIDC fasse rapport sur les dépenses d’infrastructure de l’ensemble du gouvernement, y compris sur les programmes existants exécutés par tous les ministères en vertu du PIDC. 

Le ministère des Finances a préparé une feuille de calcul décrivant en détail la situation complète du financement des programmes d’infrastructure autorisés dans les budgets de 2016 et de 2017, ainsi que le financement des infrastructures existantes déjà approuvé. Le total de tous les programmes d’infrastructure approuvés s’élève à 187,8 milliards de dollars.  Le Secrétariat du PIDC note qu’en octobre 2018, le ministère des Finances a fourni des renseignements supplémentaires et que de plus amples renseignements lui parviennent peu à peu sur l’état de ces fonds.

Compte tenu du fait qu’il s’agit d’une vaste initiative horizontale, des précisions sont nécessaires en ce qui concerne les programmes de financement de l’infrastructure attribués aux ministères partenaires avant le budget de 2016 ainsi que le tableau complet des affectations du PIDC. Des efforts continus devront être déployés par les Finances ministérielles d’INFC et les organismes centraux pour obtenir une compréhension complète de toute l’information sur les programmes liés au financement du PIDC.

Il y avait un écart important entre le nombre de projets figurant sur la Géocarte actuelle, qui affiche 10 000 projets, et le jeu de données sur la mise en œuvre complète, qui compte 28 000 projets (en mai 2018). Les éclaircissements fournis par le personnel du Secrétariat du PIDC ont révélé que pour l’essentiel, cette différence peut s’expliquer par les diverses façons dont les ministères comptent les projets. Par exemple, si un ministère finance la réparation ou la rénovation de 40 unités d’habitation au même endroit, il peut décider de compter 40 projets dans le rapport de mise en œuvre, mais puisqu’il s’agit d’un emplacement unique, il apparaîtra comme un seul projet sur la carte géographique.

Le site Web de suivi des résultats du BCP rend compte des priorités en matière d’infrastructure d’une manière différente. Ce site Web suit la priorité « Infrastructures durables », qui contient des renseignements sur le PIDC ainsi que sur d’autres initiatives non liées au PIDC. En raison des différentes approches utilisées par le BCP et INFC pour présenter les dépenses d’infrastructure, il est difficile pour les Canadiens de comprendre exactement combien d’argent est dépensé et où.

Une confusion supplémentaire pourrait avoir été causée lorsqu’en février 2017 le directeur parlementaire du budget (DPB) a fait rapport^{Note de bas de page 9}pour la première fois sur l’infrastructure. Le rapport indiquait que 32 ministères participaient aux dépenses d’infrastructure. La première phase du PIDC, telle que définie dans le budget de 2016, ne comprenait que 9 ministères. Par conséquent, la portée du rapport différait considérablement du domaine de leadership d’INFC, mais il se peut que cela ait été difficile à comprendre pour les Canadiens.

Le DPB vise à fournir une analyse financière et économique indépendante, faisant autorité et non partisane, et à aider les parlementaires à examiner de près la collecte et la dépense des fonds publics. Par conséquent, les rapports du DPB ne correspondaient pas nécessairement aux chiffres officiels du gouvernement du Canada. Après une étroite collaboration entre INFC et le personnel du DPB, le DPB a publié un troisième rapport sur l’infrastructure en août 2018. Il s’est concentré uniquement sur le PIDC, a dressé la liste des ministères et des initiatives appropriés et a reflété fidèlement la portée du Plan, telle qu’elle a été suivie par INFC.

Afin d’éviter toute confusion possible pour les Canadiens, il sera important de concilier et de rendre transparente l’information communiquée par l’intermédiaire de Géocarte et d’autres mécanismes de déclaration.

À ce jour, les données complètes sur la mise en œuvre, bien qu’elles soient mises à jour mensuellement, ne sont utilisées qu’à des fins d’information interne, de rapports à l’intention des organismes centraux et de séances d’information et n’ont pas été diffusées publiquement. Le rapport annuel du PIDC, lorsqu’il sera publié, devra en tenir compte pour éviter toute possibilité de confusion.

Certains membres du groupe de travail ont signalé qu’il a été difficile d’utiliser les modèles d’INFC étant donné qu’il était parfois nécessaire d’extraire des données de plusieurs systèmes ou fonctions ministériels différents (p. ex. comptabilité, système d’information géographique [SIG]) pour les remplir. Comme le montre le graphique, un examen du processus de collecte des données montre que les données mensuelles fournies par les autres ministères sont principalement colligées dans des feuilles de calcul Excel, qui sont transmises par les ministères partenaires à INFC par courriel, intégrées par une série de transferts manuels de données avant d’être vérifiées quant à leur qualité par un analyste du Secrétariat du PIDC. Ces données servent ensuite de base à de multiples rapports qui sont créés par le Secrétariat du PIDC. L’évaluation a révélé que ces multiples transferts manuels de données sont exigeant en main‑d’œuvre et présentent un risque pour l’intégrité et la qualité des données en raison du recours à des contrôles manuels. Une fois les transferts terminés, les autres ministères n’ont qu’une possibilité limitée de consulter, de vérifier ou de corriger leurs renseignements, car les données sont conservées à l’interne par INFC.

Dans le cadre de cette évaluation, un exercice d’analyse comparative a permis de constater que d’autres initiatives horizontales fédérales ont éliminé ces obstacles au transfert et au partage des données en utilisant des plateformes de collaboration en ligne. Par exemple, le Cadre pancanadien sur la croissance propre et les changements climatiques utilise SharePoint pour partager des documents entre divers intervenants et le Plan de protection des océans (PPO) utilise GCcollab. Les autorités déclarantes du Cadre pancanadien et du PPO interrogées étaient satisfaites de leurs propres approches.

L’utilisation d’un référentiel de données partagé pourrait simplifier les opérations et le traitement des éléments de données, réduisant ainsi le risque d’erreurs humaines lors du transfert des données. En outre, cela donnerait une plus grande transparence et permettrait à tous les ministères partenaires de voir ce qui a été rapporté par les autres ministères. Cette approche encouragerait également les ministères partenaires à évaluer plus étroitement leurs progrès et la qualité de leurs données.

Les problèmes technologiques concernant la Géocarte devront également être traités. En juillet 2018, la carte en ligne a connu un ralentissement marqué en raison du vaste ensemble de données qui devait être chargé, et cela malgré le fait que tous les projets des budgets 2016 et 2017 n’avaient pas encore été entrés. Le budget de 2017 représente un financement de plus de 95 milliards de dollars sur 10 ans et entraînera une croissance exponentielle des points de données. INFC devra tenir compte du rendement que fournira la Géocarte.

Mesure dans laquelle le groupe des communications du PIDC a favorisé la publication de rapports destinés au public

Dans cette section, nous examinons la mesure dans laquelle la fonction de communication a réalisé des produits de communication destinés au public. Elle comprend l’évaluation et la perception du personnel des communications quant à la qualité et à l’uniformité des produits de communication.

Divers produits de communication publique du PIDC ont été produits en collaboration avec l’équipe chargée des rapports horizontaux et des résultats au cours de la période d’évaluation, notamment :

• La Géocarte, publiée en décembre 2017. Cette carte interactive est hébergée sur un site Web d’INFC et montre l’emplacement géographique des projets et des investissements financés dans le cadre du PIDC;
• La page Web du plan Investir dans le Canada lancée en avril 2018. Ce site Web sert de portail pour accéder à tous les renseignements liés au PIDC, y compris un aperçu et des liens vers la Géocarte et Investir dans le Canada : Plan d’infrastructure à long terme du Canada;
• Le tableau de bord de deux pages Investir dans le Canada décrivant/illustrant le PIDC. Il indique la répartition des investissements en matière d’infrastructure entre les cinq volets de financement et souligne la manière dont les investissements du budget de 2016 et du budget de 2017 sont répartis entre toutes les provinces et territoires;
• Les diverses annonces aux médias et communiqués de presse, tant au niveau du Plan qu’à celui des projets. Par exemple, le ministre a informé les Canadiens des progrès du PIDC dans un communiqué de presse le 19 avril 2018;
• Les multiples campagnes en ligne menées sur les médias sociaux. Par exemple, INFC a dressé un profil des semaines sur les infrastructures (12‑25 mai) qui faisait la promotion du PIDC, y compris une série d’annonces de financement pour divers projets tels que le projet du port de Montréal, l’étude sur l’isthme de Chignecto et la ligne verte de Calgary.

Tous les produits susmentionnés ont été conçus pour s’assurer que les progrès et les résultats du PIDC sont communiqués au public au moyen de divers médias. Pour les documents en ligne, la Direction générale des communications d’INFC a fait le suivi des points de vue et des visites afin de mesurer l’intérêt. Entre janvier et juin 2018 :

• La Géocarte a reçu 12 893 visites au total et 15 220 vues^{Note de bas de page 10};
• La page d’accueil principale du plan Investir dans le Canada a reçu 16 942 visites et 26 586 vues;
• Le tableau de bord a reçu 1 568 visites et 2 063 vues^{Note de bas de page 11}.

Le Groupe de travail sur les communications a également suivi et analysé la participation des médias et la facilité avec laquelle les Canadiens ont eu accès aux documents. Par exemple, selon une analyse des médias effectuée par la Direction générale des communications d’INFC, une mise au point sur le PIDC faite par le ministre de l’Infrastructure et des Collectivités le 19 avril 2018 a donné lieu à 24 articles et 2 diffusions dans les médias. Une campagne sur les médias sociaux, la Semaine de l’infrastructure du 12 au 25 mai, a suscité une attention considérable en ligne, dans la presse écrite et dans les médias de radiodiffusion, qui a été largement positive. L’analyse des médias a indiqué que cette campagne a généré 259 partages de gazouillis, 257 J’aime sur Facebook et 5 218 clics publicitaires.

Dans l’ensemble, les données probantes indiquent que les divers documents produits par le Groupe de travail sur les communications sont disponibles en ligne et que les Canadiens y ont eu accès. De plus, les médias ont utilisé les annonces d’INFC pour l’élaboration de leurs reportages.

La responsabilité de communiquer les résultats du portefeuille de chaque ministère partenaire incombe aux directions générales des communications de chacun d’eux. Toutefois, la communication des résultats du PIDC dans son ensemble relève de la Direction générale des communications d’INFC. Elle a mis à profit le Groupe de travail sur les communications pour l’aider à élaborer et à partager des messages clés et des documents de type Questions et réponses afin de favoriser les efforts de communication cohérents autour du PIDC. Le Groupe de travail se réunit régulièrement tous les deux ou trois mois pour faire en sorte que les messages sur les progrès et les résultats du PIDC sont aussi cohérents que possible. À l’heure actuelle, le Groupe de travail sur les communications est en mesure d’appuyer la cohérence de son message.

La Direction générale des communications d’INFC s’est dite généralement satisfaite de l’uniformité des messages communiqués au public, y compris de ceux communiqués par les autres ministères. Elle précise qu’en général, elle est en mesure de déceler les incohérences dans les messages au public lorsqu’elles se produisent grâce à une surveillance continue des médias. La Direction générale des communications d’INFC a rapporté qu’au cours des deux dernières années, aucune incohérence dans la couverture médiatique justifiant l’envoi d’une lettre à la rédaction pour corriger un écart important ne s’est produite.

Utilisation des ressources pour satisfaire aux exigences du PIDC en matière de rapports et de gouvernance

Cette section porte sur les ressources internes affectées à la fonction d’établissement de rapports et de gouvernance et vise à déterminer si les ressources disponibles étaient suffisantes pour satisfaire aux exigences obligatoires du PIDC.

Au cours de sa première année de fonctionnement, la coordination du PIDC à INFC a été confiée à une équipe composée d’un directeur et de deux étudiants. L’équipe a préparé des rapports résumant les activités de 9 autres ministères partenaires responsables d’un financement de 14,4 milliards de dollars du PIDC. Comme nous l’avons déjà mentionné à la section 4.3, les exigences en matière de rapports de chaque ministère se limitaient à quatre champs par initiative. Pour la période visée par le deuxième rapport, le nombre de partenaires est passé à 14 et le nombre total d’initiatives à signaler est passé à plus de 70. Une coordination supplémentaire avec les organismes centraux a été appliquée. De plus, une exigence de rapport mensuel concernant la Géocarte a été ajoutée. Plus précisément, la structure de rapport de la Géocarte a mis en place 27 champs par projet, et les exigences en matière de rapports sur la mise en œuvre sont passées de 6 à 12 champs par projet au cours de la première année.

Pour tenir compte de ces nouveaux éléments, entre décembre 2017 et mai 2018, le Secrétariat du PIDC a doublé de taille et est passé à 10 employés, en plus de gérer un employé non financé afin de faire face à la charge de travail supplémentaire. Le Secrétariat du PIDC travaille actuellement avec un centre de coûts dédié qui suit son utilisation des ressources financières et humaines. Le budget de fonctionnement pour l’exercice 2018‑2019 était de 1,1 million de dollars, ce qui couvre les salaires des employés et les dépenses non salariales.

Divers secrétariats d’autres initiatives horizontales fédérales ont été examinés pour tenter d’évaluer l’approche d’INFC par rapport aux pratiques acceptées. Les ressources de ces secrétariats variaient de 6 à 13 ETP. Toutefois, les activités et les approches de gouvernance variaient, ce qui a limité la comparabilité avec le Secrétariat du PIDC. Deux autres initiatives horizontales comparables, le Cadre pancanadien sur la croissance propre et les changements climatiques et le Plan d’action pour les sites contaminés fédéraux (PASCF), assurent la coordination avec 19 et 18 ministères respectivement et comptent 13 et 12 ETP dans leur secrétariat respectif. Bien que l’importance relative des initiatives ne soit pas comparable (le PIDC totalise 187 milliards de dollars, les autres initiatives ne dépassent pas 4,5 milliards de dollars), le niveau de complexité et d’activité régulière est comparable. Voir l’annexe D pour plus d’info.  

Ainsi, le niveau des ressources d’INFC pour la gestion des fonctions de gouvernance et d’établissement de rapports est jugé raisonnable pour une initiative de cette envergure.

Le Secrétariat du PIDC et la Direction générale des communications d’INFC ont démontré leur volonté d’optimiser leurs ressources en adoptant une approche de gestion du travail par portefeuille. Par exemple, l’équipe du Secrétariat du PIDC est en train de passer à une approche de portefeuille où chaque analyste sera responsable d’un groupe de ministères. L’objectif énoncé par le Secrétariat est que cette approche permettra aux analystes de se familiariser avec les programmes des ministères qui leur sont assignés et qu’elle fournira aux ministères un point de contact central pour les demandes du PIDC. De plus, la Direction générale des communications d’INFC s’est restructurée afin d’affecter des employés à divers dossiers liés au PIDC pour que ceux‑ci acquièrent des connaissances qui leur permettront d’améliorer l’efficacité des communications sur le PIDC. Par exemple, un analyste a été affecté au Défi des villes intelligentes pour qu’il acquière de l’expérience concernant ce programme.

Bien que cela ne soit pas lié à cette constatation, il est intéressant de noter que les autres ministères présentent des opinions variées en termes de suffisance de leurs ressources internes à soutenir les efforts du PIDC : 11 ministères ont indiqué disposer de ressources adéquates ou suffisantes, et 8 ministères ont indiqué manquer de ressources.

INFC est chargé d’aider le ministre de l’Infrastructure et des Collectivités à faire rapport sur les progrès et les résultats du PIDC et à les communiquer publiquement au nom du gouvernement du Canada, y compris ses propres programmes. Pour y parvenir avec succès, une série de domaines fonctionnels dotés de compétences et de connaissances particulières doivent être mis à contribution. Ces domaines comprennent, sans toutefois s’y limiter, les politiques, les programmes, les services ministériels et les communications.

Il n’existe aucune documentation sur une structure de gouvernance officielle établie pour coordonner le PIDC à l’interne d’INFC. Bien qu’il existe déjà des structures de gouvernance interne ‑ comme le Comité de gestion ministériel (CGM) présidé par le SM et le Comité des programmes et des politiques (CPP), un examen des ordres du jour du CGM et du CPP révèle peu de cas où les questions liées au PIDC sont examinées. De plus, malgré le mandat documenté du CPP qui consiste à « assurer la coordination stratégique des principaux enjeux des politiques et des programmes du Ministère » et, plus précisément, « des questions complexes et horizontales touchant plusieurs directions générales », lorsque les questions liées au PIDC sont discutées, elles le sont de façon ponctuelle plutôt que de façon globale.

Au moment de rédiger le présent rapport, le personnel du Secrétariat du PIDC s’adresse aux domaines de compétences d’INFC lorsqu’il lui faut répondre aux tâches du PIDC qui nécessitent une contribution et une coordination internes. Par exemple, il consulte au besoin l’équipe des finances et de l’administration des Services ministériels afin de mieux comprendre et présenter le financement du PIDC. Également, il s’adresse à la Division des résultats et des données de la Direction générale des politiques et des résultats afin de mieux comprendre comment rendre compte des résultats. Il existe un processus bien établi de production et de présentation de rapports mensuels mettant en cause la Direction générale des programmes et des opérations d’INFC, et est appliqué régulièrement.

Des entrevues avec les membres de l’équipe des communications d’INFC ont révélé que le Secrétariat du PIDC n’est pas toujours au courant de toutes les initiatives de communication concernant le PIDC qui se déroulent au niveau ministériel et qui mettent en cause le ministre et le SM. Une meilleure intégration entre la Direction générale des communications d’INFC et le Secrétariat du PIDC devrait aider INFC lorsqu’on lui demande d’élaborer un scénario unique et approprié pour le PIDC afin d’éviter les messages publics contradictoires et la présentation d’un scénario incomplet. Par exemple, pour mieux préparer la SM à renseigner le ministre au sujet des apparitions publiques et des annonces, il serait plus avantageux pour la Direction générale des communications d’INFC et le Secrétariat du PIDC de discuter et de s’entendre au préalable sur une même présentation stratégique.

Une collaboration accrue permettrait à tous les intervenants clés d’INFC de mieux comprendre comment répondre aux exigences du PIDC, en particulier au niveau de la direction, et comment chaque secteur fonctionnel pourrait contribuer au mieux par son expertise. Grâce à une meilleure coordination et à la participation des principaux acteurs internes, le Secrétariat du PIDC serait encore mieux équipé pour produire des rapports annuels et mettre à jour le site Web des résultats.

Bien que cela se situe en dehors de la période couverte par la présente évaluation, il est utile de mentionner que depuis juin 2018, le Secrétariat du PIDC, ainsi que les équipes chargées de la communication, de la recherche et des données se réunissent chaque semaine pour examiner les questions de notification, de données et de communication relatives au PIDC. L’histoire et l’expérience du PIDC ont été des questions clés discutées lors de ces réunions.

5.0 Conclusions et recommandations

Conclusions

INFC a fait preuve d’un leadership efficace en matière de gouvernance et de rapports horizontaux dans le cadre du PIDC. Le Ministère avait un mandat clair qui était compris par tous les autres ministères et organismes centraux. De plus, les entrevues et les résultats du sondage menés aux fins de la présente évaluation ont révélé que les intervenants fédéraux sont satisfaits du leadership d’INFC et de sa capacité de créer et d’établir les relations de collaboration nécessaires pour coordonner les rapports et les réunions requis pour gérer le PIDC et faire rapport le concernant.

Chaque ministère a son propre pouvoir de gérer sa part du PIDC, ainsi que ses propres priorités et processus concurrents pour approuver et communiquer les mises à jour de ses programmes dans le cadre du PIDC. Cela nécessite l’établissement d’une bonne relation avec les autres ministères et une bonne compréhension du contexte dans lequel ils se situent. Cela exige également un leadership fort lorsqu’il s’agit de planifier et d’exécuter les tâches du PIDC. Un avis préalable pour indiquer ce qui est requis, même si cela n’est pas entièrement défini ou s’il n’y a pas de dates d’échéance confirmées, ainsi qu’un partage régulier de l’information et une orientation claire aideraient les autres ministères à planifier leur charge de travail. Cela améliorerait également leur capacité à faire face aux priorités concurrentes. Toutefois, il est reconnu qu’il y aura toujours des demandes externes qui créeront des tâches imprévues pour les autres ministères, lesquels devront les traiter sur une base régulière, quoiqu’ imprévisible.

La structure de gouvernance créée et gérée par INFC a aidé à réunir des personnes de divers niveaux dans les autres ministères et organismes centraux pour discuter des enjeux, y compris des ministres, des SM, des cadres supérieurs et des agents. La structure était suffisamment solide pour résoudre les problèmes émergents tels que la création de la Géocarte. Les autres ministères ont constaté qu’INFC a créé une structure de gouvernance permettant non seulement de partager officiellement l’information avec eux, mais aussi d’établir de solides relations informelles pour répondre aux questions et aux enjeux ponctuels à mesure qu’ils se présentent. Toutefois, il est nécessaire de réexaminer la structure pour s’assurer que tous les comités et leurs objectifs sont clairs et, plus important encore, qu’ils agissent de concert pour répondre aux exigences du PIDC en matière de rapports et de communication.

Les activités de production de rapports examinées dans le cadre de cette évaluation répondaient aux exigences de reddition de comptes du PIDC, malgré la complexité croissante des rapports mensuels pour les ministères partenaires. Des produits de communication, tout comme les produits de production de rapports, ont été mis à la disposition des Canadiens. Comme pour le leadership et la gouvernance, les ministères partenaires avaient généralement une opinion favorable des processus de reddition de comptes d’INFC. Des efforts devront être déployés pour s’assurer qu’INFC est prêt à rendre compte au public canadien des répercussions du PIDC pendant toute la durée de l’initiative, qu’il est en mesure de le faire et qu’il peut satisfaire aux exigences en matière de rapports ministériels. Le manque de clarté quant à l’étendue du financement existant inclus dans le PIDC et l’incapacité des pratiques actuelles à donner un état complet des progrès et des résultats du PIDC en matière de financement et de dépenses constitue un défi pour l’élaboration des rapports. Tous ces facteurs, ainsi que les différences au niveau des rapports publics entre les initiatives (p. ex. BCP et INFC), font ressortir la difficulté de fournir un message clair au public.

Pour traiter les risques liés à la qualité des données, il faudrait envisager de nouveaux outils et processus de production de rapports permettant aux autres ministères de mieux partager et visualiser les données.

Les ressources d’INFC utilisées au fil du temps reflètent la quantité de travail et l’augmentation de la portée de la fonction de gouvernance et de reddition de comptes. Lorsque l’on compare le PIDC à d’autres initiatives horizontales comparables, le niveau de dotation en personnel est cohérent, compte tenu de la vaste coordination de la gouvernance, du grand nombre de ministères concernés et des diverses activités de coordination requises. En dirigeant le PIDC, INFC a démontré qu’il pouvait améliorer de plusieurs façons l’utilisation des ressources internes en restructurant les équipes du Secrétariat du PIDC et de la Direction générale des communications d’INFC de manière à accroître leur rendement. Toutefois, la question de l’amélioration de la collaboration entre tous les domaines de compétence d’INFC doit être traitée. Il est possible de mieux coordonner le travail des experts internes des différents domaines afin de faciliter les échanges de renseignements et de mieux soutenir les responsabilités liées au PIDC pour l’ensemble du plan.

Recommandations

Il est recommandé que le SMA, Politiques et résultats :

1. Examine et propose des changements, au besoin, à la structure de gouvernance du PIDC pour s’assurer que toutes les composantes (p. ex. les groupes de travail et les comités) ont un objectif clair et savent comment elles doivent interagir. Il convient également de prêter attention aux processus et aux outils utilisés par les divers comités pour mieux soutenir l’attribution des tâches spéciales du PIDC.
2. Évalue si une meilleure collaboration entre les secteurs et les directions générales d’INFC est suffisante pour assurer une approche ministérielle mieux coordonnée à l’appui des rapports et de la gouvernance du PIDC.
3. Envisage de nouveaux outils et processus de production de rapports afin de mieux partager et visualiser les données de tous les ministères et de traiter les risques pour la qualité des données.

Plan Investir dans le Canada (PIDC) : Évaluation de la gouvernance et des rapports horizontaux

Réponse et plan d’action de la direction

Recommandation 1  Examiner et proposer des changements, au besoin, à la structure de gouvernance du PIDC pour s’assurer que toutes les composantes (p. ex. les groupes de travail et les comités) ont un objectif clair et savent comment elles doivent interagir. Il convient également de prêter attention aux processus et aux outils utilisés par les divers comités pour mieux soutenir l’attribution des tâches spéciales du PIDC.		Réponse de la direction : Approuvé
Stratégie  Tout au long de la mise en œuvre du plan Investir dans le Canada (PIDC), la structure de gouvernance a été mise à jour pour assurer sa pertinence et son efficacité continues. Les changements suivants ont été apportés depuis janvier 2018 : La composition du Comité de coordination des sous‑ministres (CCSM) a été révisée pour inclure tous les ministères partenaires du PIDC, p. ex. Santé Canada, Relations Couronne‑Autochtones et Affaires du Nord Canada, Innovation, Sciences et Développement économique Canada. Le ministère des Pêches et des Océans a été retiré puisqu’il n’est pas un ministère de mise en œuvre. Sa participation à la gouvernance ministérielle et des SM du PIDC a été initialement proposée pour garantir une représentation régionale équilibrée des ministres. Le Groupe de travail des SMA sur les stratégies en matière de données sera dissout en réponse à la nécessité d’élargir la surveillance des SMA au‑delà des stratégies en matière de données et pour reconnaître que les discussions techniques sur les stratégies en matière de données sont mieux traitées au niveau des directeurs et des gestionnaires du PIDC. La création d’un comité officiel des SMA du PIDC a été envisagée avec les ministères partenaires du PIDC. Au cours de ces discussions, il a été déterminé que des réunions spéciales des SMA du PIDC en préparation des réunions du CCSM seraient la meilleure approche pour répondre aux besoins actuels en matière de gouvernance. Un comité de gestion des questions relatives au PIDC au niveau des DG a été mis sur pied et est régulièrement mis à contribution, le cas échéant. Ce comité se penche sur diverses questions relatives à la mise en œuvre et appuie le CCSM.
Plan d’action	Date d’achèvement prévue	Bureau de première responsabilité
La Direction générale des politiques et des résultats procédera à un examen de la gouvernance du PIDC et fera des recommandations au sous‑ministre sur la nécessité d’effectuer des révisions éventuelles de la structure de gouvernance, de l’appartenance au PIDC et du mandat de celui‑ci.	Décembre 2019	SMA ‑ Direction générale des politiques et des résultats
Recommandation 2 Évaluer si une meilleure collaboration entre les secteurs et les directions générales d’INFC est suffisante pour assurer une approche ministérielle mieux coordonnée à l’appui des rapports et de la gouvernance du PIDC.		Réponse de la direction : Approuvé
Stratégie La Direction générale des politiques et des résultats continuera de chercher des occasions et de prendre des mesures au besoin pour améliorer la coordination et l’engagement interne à l’égard du PIDC en matière de rapports et de gouvernance. Elle a déjà pris les mesures suivantes : En septembre 2018, la Direction générale des politiques et des résultats a effectué une réorganisation pour créer la Direction de l’analyse économique et des résultats dans le but de renforcer les données, les résultats et la reddition de comptes sur les investissements en matière d’infrastructure. Le Secrétariat du PIDC réside au sein de cette nouvelle Direction. En juin 2018, la Direction de l’analyse économique et des résultats et la Direction générale des communications ont mis sur pied un groupe de travail qui se réunit chaque semaine pour échanger de l’information, appuyer l’atteinte des résultats du PIDC et la présentation de rapports descriptifs et des produits de communication connexes. Le Secrétariat du PIDC a amélioré ses relations de travail avec les principaux partenaires ministériels. Par exemple, en améliorant l’orientation d’INFC en matière « d’intégration » lors du lancement des nouveaux programmes du PIDC, il a contribué à clarifier les rôles, les responsabilités et les priorités en matière de rapports prévus pour les programmes du PIDC. La Direction générale des politiques et des résultats examinera également les options pour renforcer l’engagement au sein d’INFC en ce qui a trait à la formulation des résultats attendus du PIDC.
Plan d’action	Date d’achèvement prévue	Bureau de première responsabilité
Afin de favoriser une meilleure collaboration et une approche ministérielle mieux coordonnée pour appuyer la gouvernance et l’établissement des rapports du PIDC, le Secrétariat du PIDC cherchera des occasions de participer plus largement à la gestion et à la mise en œuvre du PIDC à l’interne. Cela pourrait comprendre la participation de toutes les directions générales d’INFC, par l’intermédiaire du Comité de gestion ministériel d’INFC, du Comité des politiques et des programmes et du Comité de gestion des enjeux du PIDC au niveau des DG, ainsi que le partage des documents issus des réunions du CCSM et des comptes rendus des décisions.	Avril 2019	SMA ‑ Direction générale des politiques et des résultats
La Direction générale des politiques et des résultats procédera à un examen de la gouvernance du PIDC et fera des recommandations au sous‑ministre sur la nécessité de prévoir des révisions de la structure de gouvernance, de l’appartenance au PIDC et du mandat connexe.	Décembre 2019	SMA ‑ Direction générale des politiques et des résultats
Recommandation 3  Envisager de nouveaux outils et processus de production de rapports afin de mieux partager et visualiser les données de tous les ministères et de traiter les risques pour la qualité des données.		Réponse de la direction : Approuvé
Stratégie Infrastructure Canada collabore avec les ministères partenaires pour recueillir des données sur la mise en œuvre et en faire rapport, afin de rendre compte aux Canadiens des progrès et des résultats du plan Investir dans le Canada. Au fur et à mesure que la mise en œuvre du Plan progressera, INFC améliorera les rapports sur les résultats qu’il présente aux Canadiens. INFC collabore avec les ministères partenaires pour évaluer les lacunes, élaborer de nouveaux outils et processus de production de rapports et renforcer les outils existants pour améliorer l’échange et la qualité des données, par exemple :  En décembre 2017, INFC a lancé la Géocarte du PIDC. Cette carte interactive contient des données géospatiales sur l’emplacement des projets et des initiatives financés par le PIDC au Canada qui sont rapportés périodiquement par les ministères chargés de la prestation du PIDC. INFC recueille des données auprès de ses partenaires d’exécution sur une base mensuelle et s’efforce d’intégrer de nouveaux programmes et ministères à mesure que les projets sont financés. La Direction générale des politiques et des résultats travaillera également avec la Direction de la gestion de l’information et des services de la technologie et la Direction générale des communications pour évaluer la capacité de la carte à répondre aux besoins changeants du PIDC en matière de présentation et de communication des résultats. La Direction générale des politiques et des résultats, la Direction générale des opérations des programmes et la Direction générale des communications collaborent actuellement à l’établissement de paramètres de mesure, au renforcement de l’analyse des données et des rapports associés au PIDC et au renforcement des messages clés à l’appui du premier rapport d’étape annuel du PIDC. En collaboration avec les ministères chargés de la prestation du PIDC, la Direction générale des politiques et des résultats a collaboré avec la Direction de la gestion de l’information et des services de la technologie afin de normaliser le modèle de rapport mensuel utilisé par les ministères partenaires du PIDC pour réduire le fardeau lié à la saisie manuelle des données et améliorer la qualité de celles‑ci. Ce modèle révisé sera mis en œuvre au début de 2019 et des ateliers de formation seront offerts aux ministères chargés de la prestation du PIDC. Tout au long de l’automne 2018, le Secrétariat du PIDC a travaillé en collaboration avec les ministères chargés de la prestation du PIDC, la Direction générale des communications, la Direction de la gestion de l’information et des services technologiques, la Direction des services ministériels ‑ Finances et administration et la Direction générale des opérations des programmes, pour publier sur le site Web d’INFC un tableau sur le PIDC contenant les données financières et de mise en œuvre. La Direction générale des politiques et des résultats continuera d’explorer des options afin de déterminer quels sont les meilleurs outils et mécanismes pour communiquer de façon transparente les progrès et les résultats du plan.
Plan d’action	Date d’achèvement prévue	Bureau de première responsabilité
Poursuivre la collaboration avec les services chargés de la mise en œuvre du PIDC afin de produire le premier rapport d’étape sur le PIDC. Mettre en œuvre un modèle de rapport normalisé amélioré pour les rapports mensuels qui réduira le fardeau de la manipulation et le risque d’erreur humaine et allégera le fardeau des ministères. Le déploiement comprendra des ateliers de formation pour tous les partenaires de mise en œuvre du PIDC.	Juin 2019     Septembre 2019	SMA ‑ Direction générale des politiques et des résultats SMA ‑ Direction générale des politiques et des résultats

Annexe A - Rôles et membres de la structure de gouvernance du PIDC

Titre	Niveau	Fonction	Membres
Secrétariat du plan Investir dans le Canada	INFC‑interne	Responsable de la coordination des comités de gouvernance et des activités de production de rapports horizontaux dans le cadre du plan Investir dans le Canada.	Dirigé par le directeur chargé de la production des rapports et des résultats horizontaux
Comité du Cabinet chargé du programme du gouvernement, des résultats et des communications	Ministériel	Comité du Cabinet qui assure le suivi des progrès réalisés relativement au programme et aux priorités du gouvernement, et examine les communications stratégiques liées à l’avancement du programme du gouvernement et à tous les aspects des activités parlementaires. Le calendrier des réunions est établi par le Bureau du Conseil privé. Dans le cadre de son mandat de suivi des progrès réalisés, le Comité examine les chartes des résultats et de l’exécution.	Premier ministre (président) Ministre de l’Innovation, des Sciences et du Développement économique Président du Conseil du Trésor Ministre de la Famille, des Enfants et du Développement social Ministre des Services publics et de l’Approvisionnement Ministre des Affaires étrangères Ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile Ministre du Patrimoine canadien Ministre des Pêches, des Océans et de la Garde côtière canadienne. Ministre des Finances Ministre de la Défense nationale Ministre de la Justice
Table ministérielle sur les résultats	Ministériel	Discuter des progrès réalisés en vue d’atteindre les résultats escomptés par le gouvernement et résoudre les problèmes lorsque des risques sont cernés. Le rôle de la TRMR fait actuellement l’objet d’un examen.	Ministres du Cabinet, représentants du gouvernement et experts externes
Comité du Cabinet chargé de la croissance de la classe moyenne et de l’inclusion	Ministériel	Comité du Cabinet responsable des initiatives visant à renforcer et à faire croître la classe moyenne grâce à l’innovation, à la croissance économique inclusive, à l’emploi et à la sécurité sociale, ainsi que des questions liées au tissu social du Canada et à la promotion du pluralisme canadien.	Ministre des Services publics et de l’Approvisionnement et de l’Accessibilité Ministre de la Famille, des Enfants et du Développement social Membres : Ministre de l’Innovation, des Sciences et du Développement économique Ministre des Relations Couronne‑Autochtones Ministre de l’Infrastructure et des Collectivités Ministre de l’Emploi, du Développement de la main‑d’œuvre et du Travail Ministre de l’Immigration, des Réfugiés et de la Citoyenneté Ministre du Tourisme, des Langues officielles et de la Francophonie Ministre du revenu national Ministre de la Condition féminine Ministre des Finances Ministre de la Petite Entreprise et de la Promotion des exportations Ministre du Patrimoine canadien et du Multiculturalisme Ministre des Aînés
Comité Investir dans le Canada (CIC)	Ministériel	Sert d’instance de consultation et de collaboration pour les ministres responsables de l’exécution du PIDC. Le Comité vise à assurer une approche pangouvernementale de la mise en œuvre du PIDC et à faciliter l’obtention de résultats. Il conseille et appuie le ministre de l’Infrastructure et des Collectivités en ce qui a trait aux rapports sur les progrès du PIDC à l’intention du Comité du Cabinet chargé du PGRC et de la TRMR. Ce comité ne s’est pas réuni pendant la période couverte par l’évaluation.	Ministre de l’Infrastructure et des Collectivités (Président) Ministre des Services aux Autochtones Canada Ministre des Ressources naturelles Canada Ministre du Patrimoine canadien Ministre des Sports et des Personnes handicapées Ministre de l’Emploi, du Développement de la main‑d’œuvre et du Travail Ministre de la Famille, des Enfants et du Développement social Ministre des Transports Canada Ministre d’Environnement et Changement climatique Canada Ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile Ministre des Pêches, des Océans et de la Garde côtière canadienne
Comité de coordination des sous‑ministres (CCSM)	Sous­ministres	Sert de tribune au niveau des hauts fonctionnaires qui assurent la surveillance stratégique et l’orientation de la mise en œuvre du PIDC. Il appuie le CIC et oriente les résultats et les rapports sur le PIDC de la manière énoncée dans la Charte. Les réunions sont convoquées à peu près tous les trimestres.	Sous‑ministre de l’Infrastructure et des Collectivités (présidente) Sous‑ministre des Services aux Autochtones Canada Sous‑ministre des Relations Couronne‑Autochtones et des Affaires du Nord Canada (RCAANC) Sous‑ministre des Ressources naturelles Canada Sous‑ministre du Patrimoine canadien Sous‑ministre de l’Environnement et du Changement climatique Canada Sous‑ministre de l’Emploi et du Développement social Canada Sous‑ministre de Transports Canada Vice‑président, Société canadienne d’hypothèques et de logement Sous‑ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile Statisticien en chef du Canada Sous‑ministre des Finances du Canada Secrétaire du Conseil du Trésor Sous‑secrétaire du Cabinet (Opérations), Bureau du Conseil privé Sous‑secrétaire du Cabinet (Résultats et livraison), Bureau du Conseil privé Sous‑ministre de l’Innovation, des Sciences et du Développement économique Sous‑ministre de Santé Canada Sous‑ministre de Parcs Canada Sous‑ministre de l’Agence de la santé publique du Canada
Groupe de travail sur les stratégies des SMA en matière de données	SMA (inter-ministériel)	Fournit une tribune pour discuter des méthodologies qui appuient les stratégies de collecte de données servant à colliger des données à l’appui de la communication des résultats du PIDC aux termes de la Charte et les examiner. Le groupe appuie le CCSM, le cas échéant, et tiendra des réunions tous les deux mois, avant les réunions du CCSM. Le Groupe de travail est présidé par le sous‑ministre adjoint, Politiques et résultats, Infrastructure Canada.	Sous‑ministre adjoint (SMA), Politiques et résultats, Infrastructure Canada, et statisticienne en chef adjointe (SCA) à Statistique Canada Les membres sont des fonctionnaires clés de niveau SMA des ministères chargés de la mise en œuvre, ainsi que de Statistique Canada.
Groupe de travail sur les programmes et résultats	Niveau des directeurs, des gestionnaires et des agents (inter-ministériel)	Facilite la reddition de comptes coordonnée des résultats horizontaux sur le PIDC. C’est aussi une tribune où faire le point sur la mise en œuvre des programmes du PIDC et sur l’établissement des rapports horizontaux. Au besoin, le groupe fournit un soutien au CCSM et au Groupe de travail des SMA sur les stratégies en matière de données. Le Groupe de travail se réunit tous les mois et est dirigé par l’équipe chargée des résultats horizontaux et de l’établissement des rapports à INFC.	Les membres sont des directeurs, des gestionnaires et des agents des ministères qui exécutent des programmes dans le cadre du PIDC.
Groupe de travail sur les communications	Niveau des directeurs, des gestionnaires et des agents (inter-ministériel)	Partage l’information sur l’état et les aspects de communication publique des programmes dont les ministères font la prestation dans le cadre du PIDC. Le travail du groupe contribue à assurer la cohérence et la coordination des messages tout en augmentant la portée et l’incidence des activités de communication menées par chaque ministère. Le groupe appuie le Groupe de travail sur les programmes et les résultats et fournit une orientation concernant le contenu et la structure des rapports horizontaux. Il se réunit sur une base ponctuelle et est dirigé par la Direction générale des communications d’INFC.	Les membres comprennent des directeurs, des gestionnaires et des agents du domaine des communications dans les ministères qui mettent en œuvre des programmes dans le cadre du PIDC. Il est dirigé par la Direction générale des communications d’INFC.
Groupe de travail de la TI sur la communication des données	Niveau des directeurs, des gestionnaires et des agents (inter-ministériel)	Assure la coordination entre les ministères en ce qui a trait à la géolocalisation des projets aux fins de la production de rapports horizontaux. Le groupe appuie le Groupe de travail sur les programmes et les résultats, au besoin. Il se réunit sur une base ponctuelle et est dirigé par l’équipe de la technologie de l’information d’INFC.	Les membres sont des directeurs, des gestionnaires et des agents qui s’occupent de la géolocalisation des projets dans les ministères faisant la prestation des programmes dans le cadre du PIDC.

 

Annexe B - Contexte du PIDC – Aperçu du modèle logique et de l’affectation des fonds

Annexe C - Méthodologie

Examen des documents
L’examen de la documentation comprenait des documents d’INFC permettant de comprendre la conception du programme et son modèle de prestation ainsi que le contexte dans lequel le programme a été élaboré. Cela inclut l’examen des données sur le rendement, les finances, les programmes et l’administration (p. ex. procès‑verbaux/notes de réunions et données reçues des autres ministères). Cela comprenait également des documents d’engagement financier. Les données du programme des Communications, y compris celles de la Division des communications électroniques, ont été utilisées pour déterminer la disponibilité et la portée des communications publiques des sites Web et des produits de communication liés au PIDC (p. ex. les consultations de pages Web, les téléchargements).

L’examen de la documentation comprenait également des documents décrivant les structures et les comités créés ainsi que les comptes rendus des réunions de direction du PIDC. La présente évaluation a également examiné les types de discussions qui ont eu lieu au sein de ces comités pour déterminer comment les processus de prise de décision et de résolution de problèmes ont guidé le PIDC. Pour la fonction d’établissement de rapports, l’examen de la documentation a décrit les types de modèles de rapports et les processus subséquents d’agrégation des données. Les types de rapports ont été décrits en fonction de leur public cible et de leurs objectifs respectifs. Des notes sur l’actualité des données reçues ont également été ajoutées.

Sondage
Des sondages ont été utilisés pour rejoindre deux groupes : 1) Le groupe des représentants des autres ministères qui participent activement aux activités régulières de présentation de rapports et de gouvernance du PIDC. Le sondage a été envoyé à tous les représentants des 13 ministères partenaires qui n’ont pas été interrogés; 2) Le groupe de travail sur les communications, qui a été sondé pour déterminer la relation qu’INFC, en tant que ministère responsable, avait établie avec les autres ministères et le leadership dont INFC a fait preuve en produisant les produits de communication sur le PIDC.

Type d’intervenants	Nombre de répondants	Taux de réponse
Partenaires des autres ministères	19	10 (53 %)
Groupe de travail sur les communications	49	11 (22 %)
TOTAL	68	21 (31 %)

Entrevues
Cette évaluation comprenait des entrevues avec des informateurs clés. L’objectif des entrevues était de recueillir des renseignements détaillés, y compris des opinions, des explications et des exemples précis. On a recueilli les opinions des autres ministères, du SCT, du BCP et du ministère des Finances sur l’efficacité, la satisfaction des rôles, les processus et les produits liés aux fonctions de gouvernance et de production de rapports. Le personnel interne d’INFC a été interrogé pour obtenir des points d’analyse supplémentaires, y compris concernant le point de vue sur les relations établies avec les autres ministères et les organismes centraux, les défis relevés jusqu’à maintenant et les suggestions d’amélioration. Le personnel de la DGOP qui gérait auparavant la fonction (c.‑à‑d. la première année) a été interrogé pour déterminer les responsabilités en matière de rapports et de gouvernance au début du programme.

Bien que le sondage ait permis de recueillir des renseignements généraux sur la qualité de la relation, les entrevues ont servi à obtenir des réponses plus détaillées et plus nuancées. Les groupes d’intervenants ont été divisés comme suit, avec leurs taux de réponse respectifs :

Type d’intervenants	Entrevues prévues	Répondants  (taux de réponse)
Organismes centraux (SCT, BCP, min. des Finances)	6	4 (66,67 %)
Personnel d’INFC (DGOP, Politiques/Secrétariat du PIDC, Communications)	16	15 (93,75 %)
Direction d’INFC (DG, SMA, SM délégué, SM)	6	6 (100 %)
Autres ministères partenaires dans le cadre du PIDC	13	12 (92,30 %)
TOTAL	41	37 (90,24 %)

Analyse comparative
L’exercice d’analyse comparative visait à comparer le PIDC à plusieurs projets horizontaux similaires au sein du gouvernement du Canada afin de déterminer s’il existait des pratiques exemplaires que le PIDC pourrait utiliser. Plus précisément, l’analyse visait à cerner les défis et les stratégies d’atténuation utilisées par des projets comparables qui pourraient être adoptés par le PIDC.

L’exercice d’analyse comparative a fait appel à diverses méthodes de collecte de données ‑ y compris l’examen de la documentation et les entrevues avec les secrétariats principaux ‑ pour confirmer l’information contenue dans les documents et pour recueillir des réponses qualitatives sur les pratiques exemplaires, les défis et les recommandations. Voici la liste finale des initiatives choisies pour l’analyse comparative : Plan de protection des océans (responsable : Transports Canada), Cadre pancanadien sur la croissance propre et les changements climatiques (responsable : Environnement et changements climatiques Canada) et le Plan d’action pour les sites contaminés fédéraux (responsable : Environnement et Changement climatique Canada).

Limites et stratégies d’atténuation

Atteinte des résultats
L’évaluation des résultats des fonctions de reddition de comptes et de gouvernance n’a eu qu’une efficacité limitée, puisqu’il n’y avait pas d’indicateurs préétablis pour les données recueillies. De plus, les deux fonctions ont continuellement évolué et sont devenues plus efficaces et ont répondu aux nouveaux besoins depuis l’annonce initiale du PIDC en 2016. La responsabilité des fonctions de gouvernance et de reddition de comptes a également été transférée de la Direction générale des programmes et des opérations à la Direction générale des politiques et des résultats en mai 2017, ce qui rend difficile la mesure de l’efficacité du rôle du ministère responsable. Compte tenu de ce qui précède, les données disponibles sur les répercussions sont limitées.

Toutefois, le but de l’évaluation était essentiellement formatif et axé sur les aspects liés à la mise en œuvre : la prestation des extrants et l’obtention de renseignements très précoces et immédiats concernant les répercussions sur les groupes cibles uniquement. Par exemple, les points de vue des participants ont été examinés afin de s’assurer que leurs opinions sur l’efficacité des produits et processus de gouvernance et de reddition de comptes ont été évalués. La triangulation de différents points de vue et l’utilisation d’exemples clairs ont permis de s’assurer que toutes les conclusions tirées sont fondées.

Efficacité:
L’analyse de l’efficacité se limite également aux ressources d’INFC faisant partie du Secrétariat du PIDC. Bien que l’initiative ait nécessité non seulement le travail du Secrétariat du PIDC, mais aussi celui d’autres ressources d’INFC, comme la Direction générale des communications, ainsi que les ressources de 14 autres ministères partenaires et plusieurs représentants d’organismes centraux et de divers comités de niveau supérieur ayant participé à la gouvernance du PIDC, les données détaillées sur les dépenses ou les ETP ne sont pas disponibles. Pour y remédier, on a effectué une analyse appropriée de toutes les données disponibles sur l’information financière des projets horizontaux comparatifs afin d’évaluer l’efficacité.

Manque d’information quantitative:
Étant donné la nature des questions propres à l’évaluation, les sources de données qualitatives ont constitué la principale source de données. Les évaluations, les perceptions et les opinions ont mis en lumière les réussites et les défis des fonctions de gouvernance et de reddition de comptes, puisqu’il n’y avait que des données quantitatives limitées sur la mesure dans laquelle une grande initiative horizontale est bien coordonnée. Pour atténuer le risque de partialité des données qualitatives, des données quantitatives provenant d’examens de documents et de statistiques ont été utilisées pour étayer les opinions. De plus, les points de vue et les perspectives ont été triangulés à partir de réponses multiples pour s’assurer qu’ils sont validés et bien étayés. Les constatations préliminaires ont été présentées au secteur de programme pour validation afin de s’assurer que les points de vue étaient représentés avec exactitude.

Matrice d’évaluation sommaire

Questions d’évaluation	Indicateurs	Méthode
Q1. Dans quelle mesure le rôle de leadership d’INFC appuie‑t‑il les progrès réalisés dans la mise en œuvre de l’initiative pangouvernementale du PIDC en partenariat avec les autres ministères fédéraux et organismes centraux (BCP, SCT et ministère des Finances)?	1.1 Clarté du rôle, de la responsabilité et du mandat d’INFC pour tous les partenaires, en précisant : Si elle est renforcée de façon adéquate; Toute difficulté à maintenir cette clarté (y compris les mandats concurrents).	Examen des documents Sondage Entrevue
	1.2 Qualité du leadership d’INFC, du point de vue des partenaires clés (y compris les organismes centraux, les autres ministères) et du personnel d’INFC, notamment :  La capacité d’INFC à répondre aux besoins des partenaires; Des exemples d’INFC faisant preuve de leadership en appuyant leur mandat; La valeur ajoutée par le rôle de chef de file d’INFC dans la gestion du PIDC et ce qui a été bien fait jusqu’à présent; Des suggestions pour améliorer le rôle de chef de file d’INFC.	Sondage Entrevue
Q2. Dans quelle mesure la structure de gouvernance officielle du PIDC soutient‑elle efficacement sa mise en œuvre? Que peut‑on faire pour l’améliorer? Quelles approches de collaboration informelle soutiennent la structure de gouvernance officielle et sont‑elles efficaces?	2.1 La mesure dans laquelle la structure de gouvernance a changé entre 2016‑2018 et le but de ces changements, y compris le but, la structure et la fréquence des réunions.	Examen des documents Entrevue
	2.2 Efficacité et valeur ajoutée des comités et des processus de gouvernance dirigés par INFC pour ce qui est de communiquer des mises à jour et de faciliter les discussions, comme l’on déclaré des principaux partenaires, notamment : Niveau de clarté des activités/attentes en matière de gouvernance; Pertinence du niveau de communication; Exemples de questions résolues au sein des comités de gouvernance; Défis relevés dans le cadre du processus de gouvernance, y compris toute question de gestion non résolue; Solution pour améliorer le(s) processus de gouvernance.	Sondage Entrevue
	2.3 Mesure dans laquelle la coordination et la communication informelles appuient la structure de gouvernance officielle, y compris la description des types et de la fréquence des communications informelles au‑delà des réunions officielles du Comité.	Sondage Entrevue
Q3. Dans quelle mesure la structure de gouvernance du PIDC soutient‑elle un processus décisionnel efficace? Comment peut‑elle être améliorée?	3.1 Exemples (nombre/type) de discussions/questions, de décisions prises, par type de réunion et interlocuteur (si possible, faites un suivi du pourcentage ou de la mesure dans laquelle les questions soulevées ont été traitées adéquatement ou les obstacles éliminés/réduits)	Examen des documents
	3.2 Mesure dans laquelle les structures et les processus de gouvernance permettent de trouver des solutions efficaces et efficientes aux problèmes et aux défis cernés, tels que signalés par les principaux partenaires, notamment : la mesure dans laquelle la gouvernance facilite la prise de décisions (coordination); la rapidité avec laquelle les problèmes sont soulevés et traités/résolus (suivis); des solutions pour améliorer le(s) processus de prise de décision et exemples de problèmes non résolus.	Sondage Entrevue
Q4. Dans quelle mesure la fonction de rapport est‑elle gérée efficacement à l’interne, en collaboration avec les autres ministères et les organismes centraux (p. ex. BCP et SCT)? Que pourrait‑on faire différemment pour l’améliorer?	4.1 Mesure dans laquelle les exigences en matière de rapports du PIDC ont été respectées entre 2016 et 2018, y compris les obligations en matière de rapports au SCT, au BCP, aux autres ministères et aux cadres supérieurs d’INFC.	Examen des documents
	4.2 La valeur et la satisfaction à l’égard de la relation établie en matière d’élaboration de rapports et de collecte de données et du processus d’agrégation des données, telles que rapportées par INFC et ses principaux partenaires, y compris la satisfaction globale, les défis et les moyens d’améliorer la relation et le processus.	Sondage Entrevue
Q5. Dans quelle mesure les outils de production de rapports sont‑ils efficaces? Que peut‑on faire pour les améliorer afin de faciliter la consolidation à diverses fins d’établissement de rapports?	5.1 La qualité des outils et des modèles de production de rapports, y compris la satisfaction, l’utilité et la clarté, l’efficacité, le type d’outil ou de modèle, tels que rapportés par les partenaires clés et le personnel d’INFC.	Sondage Entrevue
	5.2 La qualité et l’utilité des données recueillies par les autres ministères, telles que rapportées par INFC et ses principaux partenaires, pour répondre aux diverses exigences en matière de rapports du SCT, du BCP, des autres ministères et de la haute direction d’INFC, en termes de satisfaction, d’utilité, de clarté et d’efficacité.	Sondage Entrevue
Q6. Dans quelle mesure les renseignements du PIDC sont‑ils à la disposition du public, faciles d’accès et utiles pour les parties prenantes (et les organisations parlementaires, comme le directeur parlementaire du budget)?	6.1 Perception de l’efficacité des produits de communication publique (p. ex. le site Web de suivi de la mise en œuvre), y compris les défis et la capacité de produire des données ou des extrants destinés au public.	Entrevue Sondage
	6.2 Nombre de produits de communication publiés entre 2016 et 2018 et preuve de la portée.	Examen des documents (des statistiques du site Web)
	6.3 Mesure dans laquelle les informations/données du PIDC sont disponibles et accessibles à des fins d’information, d’utilisation ou de consommation par le public et les parlementaires.	Examen des documents (des statistiques du site Web)
Q7. Quelles sont les leçons apprises et les bonnes pratiques que d’autres initiatives horizontales peuvent fournir à l’appui de la gouvernance horizontale et de la reddition de comptes? Dans quelle mesure peuvent‑elles être prises en compte dans la mise en œuvre en cours du PIDC?	7.1 Comparaison avec des initiatives de gouvernance horizontale semblables dans l’ensemble du gouvernement (p. ex. Cadre pancanadien sur la croissance propre, Plan de protection des océans) afin de déterminer comment la fonction de gouvernance et de reddition de comptes du PIDC se compare quant aux variables clés. (Une comparaison du rapport coût‑efficacité pourrait être effectuée si les données financières de ces autres projets horizontaux sont disponibles).	Analyse comparative
Q8.  Quelles ressources sont consacrées à l’initiative de reddition de comptes et de gouvernance horizontale au sein d’INFC et des autres ministères? Comment optimiser au mieux les ressources?	8.1 Ressources utilisées entre 2016 et 2018 pour assumer le rôle d’INFC en matière de gouvernance et de reddition de comptes (y compris les ressources financières, les ETP et les autres ressources).	Examen des documents Entrevue
	8.2 Perspectives des partenaires clés sur 1) le niveau d’efforts et de ressources nécessaires pour s’aligner sur les exigences du PIDC et 2) les améliorations qui pourraient être apportées pour réduire les coûts et utiliser les ressources existantes de manière plus rentable.	Sondage Entrevues

 

Annexe D - Résumé de l’analyse des initiatives horizontales aux fins de comparaison avec le PIDC

	PIDC	Plan d’action pour les sites contaminés fédéraux	Plan de protection des océans	Cadre pancanadien sur la croissance propre et les changements climatiques
Ministère responsable	INFC	ECCC	TC	ECCC
Budget global de l’initiative	187 G$	4,5 G$	1,7 G$	Non défini
Nombre d’ETP au secrétariat du ministère responsable	10	12	6	13
Nombre de ministères déclarants	14, plus les organismes centraux	18	4	19 ministères et organismes, provinces/territoires, collectivités autochtones
Principales fonctions en matière de rapport	Géocarte Rapports mensuels Résultats au BCP Rapport trimestriel au CCSM Groupe de travail sur les programmes et les résultats trimestriel	Rapports annuels des ministères participants Rapport semestriel partiel 600 projets d’évaluation ou d’atténuation par année Comité directeur tous les cinq ans pour refinancement Comité des DG deux fois par an Praticiens tous les trimestres	Quatre piliers Tableau de bord Comité des SM, tous les deux mois Comité des SMA, tous les deux mois Comité des DG, tous les mois	Réunion mensuelle des SM Réunion mensuelle des SMA Appel de liaison des DG, mensuel
Nombre d’années d’existence	2016 à 2028	2005 à 2020	2016 à 2021	2016; programme continu avec cibles à long terme (p. ex. en 2030)

 

Annexe E - Liste des acronymes

CCSM	Comité de coordination des sous‑ministres
CEI	Comptes économiques de l’infrastructure
CIDC	Comité Investir dans le Canada
CRC	Comité du Cabinet chargé du programme gouvernemental, des résultats et des communications
DGOP	Direction générale des opérations de programmes
DPB	Directeur parlementaire du budget
DRHR	Division des résultats et des rapports horizontaux
ETP	Équivalent temps plein
INFC	Infrastructure Canada
IPEC	Infrastructures publiques essentielles du Canada
PASCF	Plan d’action pour les sites contaminés fédéraux
PIDC	Plan « Investir dans le Canada »
PM	Plan ministériel
RRH	Résultats et rapports horizontaux
RRM	Rapports sur les résultats ministériels
SCT	Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
SM	Sous­ministre
SMA	Sous‑ministre adjoint
TI	Technologie de l’information
TRMR	Table ministérielle sur les résultats

Notes de bas de pages

Note de bas de page 1

L’affectation budgétaire initiale de 2016 s’élevait à 14,4 milliards de dollars. Toutefois, environ 250 millions de dollars ont été reportés à l’affectation budgétaire de 2017.

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Note de bas de page 2

Était précédemment Affaires autochtones et du Nord Canada (AANC)

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Note de bas de page 3

Les organismes de développement régional ont également reçu du financement.

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Note de bas de page 4

Date d’entrée en vigueur du budget annoncé pour 2016.

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Note de bas de page 5

En collaboration avec le secteur des programmes, les trois initiatives suivantes ont été choisies : Plan de protection des océans, Cadre pancanadien sur la croissance propre et les changements climatiques et Plan d’action pour les sites contaminés fédéraux.

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Note de bas de page 6

https://www.infrastructure.gc.ca/gmap‑gcarte/index‑fra.html

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Note de bas de page 7

Affaires autochtones et du Nord Canada (AANC), Emploi et Développement social Canada (EDSC), Société canadienne d’hypothèques et de logement (SCHL), Santé Canada (SC), Patrimoine canadien (PC), agences de développement régional, Ressources naturelles Canada (RNCan), Environnement et Changement climatique Canada (ECCC) et Conseil national de recherches du Canada (CNRC).

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Note de bas de page 8

Les programmes existants sont des initiatives de financement liées à l’infrastructure annoncées dans les budgets fédéraux antérieurs au budget de 2016.

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Note de bas de page 9

Nouveau plan d’infrastructure du Canada : Premier rapport au Parlement sur le nouveau plan en matière d’infrastructure du Canada – Suivre la piste des fonds, Février 2017

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Note de bas de page 10

Chaque fois que quelqu’un consulte une page du site Web de la Géocarte, c’est considéré comme une visite sur ce site. Toutefois, si cette même personne consulte plusieurs pages au cours de cette même visite, chaque clic augmente le nombre de vues pour ce site.

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Note de bas de page 11

Source : Données fournies par la Direction générale des communications d’INFC.

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